Materiał powstał we współpracy z Orange Polska
Jak postępująca transformacja technologiczna firm, w tym automatyzacja i robotyzacja, ma się do ich transformacji organizacyjnej?
To ciekawe, ale i trudne pytanie. Trudno wszystkie firmy wrzucić do jednego worka, bo zależnie od skali biznesu wygląda to bardzo różnie, ale wszystkie przedsiębiorstwa mają pewien problem z adopcją technologii. Sformułowane parę lat temu przez przedstawiciela branży IT Scotta Brinkera tak zwane prawo Martech mówi o tym, że technologie rozwijają się w tempie wykładniczym, a organizacje w tempie logarytmicznym. Oznacza to, że technologie pędzą bardzo szybko i mają w zasadzie nieograniczone możliwości, podczas gdy organizacje działają we własnym tempie, zwykle bardzo powoli. Im bardziej różnią się te dwie prędkości rozwoju, tym mniej wydolne w zakresie adopcji technologii i sprawności zmian robią się organizacje. Można pokusić się o tezę, że szczególnie w dużych, skomplikowanych firmach, złożonych z silosowych organizacji dopasowanie tempa zmian organizacyjnych do rozwoju technologii jest niezwykle trudne.
Rozumiem, że te dwa tempa się rozchodzą. Można je jakoś pogodzić?
W prosty sposób nie można, ale można szukać rozwiązań. Mam tu na myśli cały proces transformacji cyfrowej, a także zastosowanie technologii do zmiany modeli biznesowych, sposobu współpracy z klientami czy podnoszenia efektywności wewnętrznych procesów biznesowych. Tego typu procesy trwają już od dość dawna, więc kolejne organizacje sukcesywnie znajdują coraz to nowe rozwiązania. Zdarza się, że są to rozwiązania stosowane wcześniej w domenach IT. Dobrym przykładem jest wprowadzanie organizacji zwinnych, wykorzystujących techniki i metodyki agile. Taka organizacja pozwala iteracyjnie rozwijać różne rozwiązania zwłaszcza tam, gdzie prowadzi się działania projektowe. Są też inne sposoby, na przykład podejście projektowe do poszczególnych zagadnień ponad strukturami organizacyjnymi. I tu przykład z mojego podwórka. W Orange Polska już kilka lat temu, jeszcze przed epoką generatywnej AI, wiedzieliśmy, że trzeba zaadoptować technologie związane z analityką danych i sztuczną inteligencją. Stworzyliśmy wtedy brand parasolowy, który pod hasłem data AI obejmował, zbierał i konsolidował wszystkie związane z tą dziedziną działania prowadzone w naszej firmie. Chodziło o to, aby były one wspólnie ukierunkowane, aby dochodziło do wymiany wiedzy i aby powstały społeczności ludzi, którzy w tym zakresie mieli już kompetencje. Zależało nam na tym, żebyśmy mogli jak naj łatwiej definiować kompetencje i potrzeby naszej organizacji w tym obszarze. W efekcie chcieliśmy stworzyć cały program reskillingu i upskillingu pracowników. Dzięki temu wszystkie prowadzone w Orange Polska projekty związane z użyciem sztucznej inteligencji i analityki danych zaczęły funkcjonować pod jednym parasolem. Ich zespoły wiedziały o sobie i wspierały się nawzajem, co pozwoliło nam też uniknąć różnowektorowych działań w poszczególnych częściach organizacji. A właśnie tego typu działania obserwuję często w innych firmach. Bywa tak, kiedy pasjonaci konkretnej zmiany czy technologii, pracujący w różnych częściach organizacji, równolegle i niezależnie ruszają z podobnymi projektami. Później często okazuje się, że te projekty się wzajemnie nakładają znoszą albo prowadzą w odmiennych kierunkach.
Sposobów na pokonanie sprzeczności miedzy rozwojem technologii a dynamiką działania zwłaszcza dużych organizacji jest sporo, ale wszystkie one są związane z większą elastycznością, z umiejętnością współpracy pomiędzy poszczególnymi obszarami, z rozwojem i z permanentnym uczeniem się całych organizacji. To ostatnie dotyczy oczywiście kompetencji związanych z nowymi technologiami, ale bardzo ważna jest też zdolność organizacji do angażowania talentów, w tym ludzi młodych, którzy często mają niemalże wrodzone kompetencje cyfrowe. W Orange Polska realizujemy to poprzez różne praktyki, i konkursy, które adresujemy właśnie do ludzi młodych. Zapraszamy ich do realizacji bardzo konkretnych projektów i to naprawdę działa, bo spora część osób, które trafiają na nasze praktyki czy zdobywają stypendia w ramach konkursów, zostaje z nami na dłużej. Decydują się na to, bo widzą że jesteśmy firmą, która skutecznie zmienia się w organizację opartą o dane i o nowe technologie.
Rozumiem, że zmiany technologiczne wywołują też duże zmiany w obszarze zarządzania firmą?
Tak, zdecydowanie. Większość raportów od lat wskazuje na to, że głównym blokerem dla zmian organizacyjnych jest brak przekonania i wiedzy u zarządzających firmą. Na szczęście sporo się w tym zakresie zmienia na lepsze, ale tak długo, jak długo stare metody i praktyki przynoszą dobre rezultaty biznesowe, trudno jest przekonać zarządy firm do transformacji i do użycia nowych technologii. Dlatego stała i rosnąca migracja i przenikanie wiedzy, zwłaszcza pomiędzy szeroko rozumianym biznesem i funkcjami technologicznymi w IT, są niezwykle istotne. W wielu dużych firmach działy IT przez wiele lat czuły się głównymi odpowiedzialnymi za realizację transformacji. Teraz na szczęście zdarza się to coraz rzadziej. Trzeba zrozumieć, że biznes, który nie ma umiejętności technologicznych i nie rozumie np. roli sztucznej inteligencji, nigdy nie będzie dobrym partnerem do rozmowy dla IT. Z kolei jeśli nie rozumie się potrzeby transformacji związanej z cyfryzacją, z adopcją rozwiązań z zakresu sztucznej inteligencji, to praktycznie nie można tej transformacji dobrze przeprowadzić. Wszelkiego rodzaju tzw. swapy czyli wymiany na stanowiskach, czy shadowing, który też praktykujemy, a więc spędzanie pewnego czasu w tej samej organizacji, ale w nie swoich rolach, sprawiają, że ten horyzont osób, które w takich działaniach uczestniczą, bardzo się poszerza. W efekcie menedżerowie, którzy zarządzają poszczególnymi departamentami, zyskują nową wiedzę, informacje, lepsze zrozumienie biznesu czy technologii. Takim ludziom i zespołom łatwiej jest ze sobą rozmawiać i podejmować decyzje. Poza tym, co równie ważne, mają oni wspólne poczucie, potrzebę przyspieszenia, bez którego naprawdę trudno jest być firmą konkurencyjną na współczesnym rynku.
Zapytam jeszcze o sztuczną inteligencję. Należy ją postrzegać bardziej jako wyzwanie dla rynku pracy, czy raczej jako szansę? Część osób obawia się, że utraci pracę. Inni liczą na to, że znajdą zatrudnienie w nowych zawodach. Jak to jest w sektorze telekomunikacyjnym?
Zacznę od tego, że nie czuję się przedstawicielką tylko sektora telekomunikacyjnego. W Orange Polska już jakiś czas temu zmieniliśmy nasze pozycjonowanie, szczególnie na rynku biznesowym. Chcemy być i jesteśmy dla innych firm partnerem w ich transformacji cyfrowej. W naszym portfolio są spółki z branży IT, takie jak Bluesoft, Integrated Solutions, Craftware, czy Essembly. To cały ekosystem firm, w którym jest zarówno integrator, software house, jak i firma CRM-owa. My ze swej strony łączymy ten ekosystem z bazą, którą stanowią dostęp do Internetu i rozwiązania komunikacyjne dla biznesu. W ten sposób kompleksowo przeprowadzamy naszych klientów przez transformację i wspieramy na całej tej drodze.
Sztuczna inteligencja jest tu oczywiście ważna. Klienci często cieszą się z tych nowości, testują je, próbują, robią najróżniejsze eksperymenty. Trzeba jednak podkreślić, że jeszcze niewiele organizacji podchodzi do tego tematu w sposób ustrukturyzowany. Jako urodzona optymistka uważam, że AI to bardziej szansa niż zagrożenie. Oczywiście, trzeba też mieć świadomość, że postępująca automatyzacja, upraszczanie procesów, a nade wszystko nowy trend na rynku sztucznej inteligencji, czyli agenci AI to zjawiska, które sprawią, że niektóre tradycyjne miejsca pracy będą musiały zniknąć.
I co wtedy?
Ważne jest, aby pracownicy dostawali w swoich organizacjach propozycje zmiany swojego profilu. Firma powinna jasno określić i zakomunikować, jakich profili zawodowych w przyszłości będzie potrzebowała. To daje ludziom szansę na wybór, zwłaszcza jeśli w ślad za tym pójdą narzędzia w postaci profesjonalnych szkoleń i określenia obszarów, w których takie profile będą potrzebne. Przejście przez zmianę profilu, przez proces edukacji, zapewni im pracę w przyszłości. Ale musimy pogodzić się z tym, że już wkrótce naszym pracownikom będą towarzyszyli wirtualni agenci i asystenci. To się już dzieje w obsłudze klienta, ale także w sprzedaży i w całym szeregu funkcji komercyjnych. Proste czynności związane ze zbieraniem informacji, z poszerzaniem wiedzy, wszystko, co może być wykonane w sposób zautomatyzowany, bez udziału człowieka, będzie zmierzać w tym kierunku. To kolejny etap rozwoju sztucznej inteligencji, który już się zaczął, choć może jeszcze trudno nam wyobrazić sobie, że za jakiś czas w sytuacji takiej rozmowy, jaką teraz prowadzimy, będzie Panu pomagał jakiś agent AI, który np. wykona szereg czynności przygotowawczych do takiego wywiadu.
A wracając do telekomunikacji?
W branży stricte telekomunikacyjnej używamy bardzo wielu algorytmów sztucznej inteligencji. Stosujemy je w sieci telekomunikacyjnej, gdzie np. monitoring usterek, przewidywanie problemów i szybkie reagowanie są już wsparte algorytmami od dość dawna. Kolejne etapy rozwoju sieci nowej generacji także będą silnie wspierane przez AI. Powstaną np. sieci autonomiczne, czyli takie, do których łatwo będzie się podłączyć przez protokoły API po to, aby wykorzystać w pełni ich możliwości w obsłudze klienta. W komercyjnych funkcjach wszystko, co jest związane z zarządzaniem wartością, z chatbotami, voicebotami to rzeczy, których państwo jako nasi klienci doświadczacie przecież już od dłuższego czasu i które wraz z rozwojem technologii także rozwijają się i przechodzą na kolejne etapy.
Materiał powstał we współpracy z Orange Polska
