O wiele ważniejsze są sprawy płacowe i możliwość rozwoju zawodowego oraz kształcenia na koszt pracodawcy. Motywowanie to ciągły proces, który trzeba systematycznie weryfikować. Dzięki temu służy strategii i rozwojowi przedsiębiorstwa.

Do głównych czynników motywujących należą: wynagrodzenie, warunki pracy, rozwój zawodowy oraz osobisty sukces. Siła ich wpływu na motywację zmienia się z poziomem wykształcenia, rodzajem wykonywanej pracy oraz pozycją pracownika w firmie: im niższe wykształcenie, mniej skomplikowana praca czy dalsze miejsce w hierarchii, tym większą rolę odgrywa poziom zarobków. U lepiej wykształconych, wykonujących bardziej odpowiedzialne zadania i stojących wyżej w strukturze, bardziej motywujące są bodźce pozapłacowe, np. zdobywanie wiedzy, możliwość samorealizacji, awans zawodowy, zwiększenie samodzielności i zakresu odpowiedzialności oraz prestiż samego stanowiska.

Preferencje zmieniają się także z wiekiem i stażem pracy. Dla młodych rozpoczynających karierę zawodową najważniejsze będzie: wykonywanie ciekawych zadań i perspektywy rozwoju, korzystanie z nowoczesnych narzędzi, dobre relacje w firmie oraz regularna informacja od szefów o wynikach ich pracy. Z kolei dla osób z kilkuletnim stażem kluczowe są: atrakcyjny pakiet wynagrodzeń i świadczeń, możliwości awansu, samodzielność oraz stabilność zatrudnienia.

Młodzi mogą być też bardziej zainteresowani dofinansowaniem szkoleń czy bezpłatnymi zajęciami sportowo-rekreacyjnymi. Zazwyczaj starsi etatowcy preferują rozszerzony pakiet medyczny, dodatkowe ubezpieczenia czy programy emerytalne.

Motywowanie obejmuje więc wiele narzędzi i działań, które zakład może wdrożyć, znając swoje strategiczne cele, uniwersalne zasady, preferencje pracowników oraz sytuację rynkową. Inne działania będą właściwe w czasie kryzysu, a inne, gdy rynek się ożywia.

Optymalny pakiet motywacyjny powinien zawierać 4 elementy:

- wynagrodzenie stałe,

- bodźce krótkoterminowe, np. premie,

- bodźce długoterminowe (odroczone w czasie, które służą też zatrzymaniu kluczowych pracowników i menedżerów w firmie),

- świadczenia dodatkowe, tzw. benefity.

Wynagrodzenie stałe należy przyznawać z uwzględnieniem kompetencji, posługując się ustalonymi w firmie widełkami dla konkretnej grupy stanowisk. Idealnie byłoby, aby co jakiś czas porównać je z rynkowymi płacami w branży czy grupie zawodowej. Dla kadry kierowniczej i pracowników o unikalnych kompetencjach płace ustala się uznaniowo lub w indywidualnych negocjacjach. Na pozostałych stanowiskach szef musi przestrzegać przepisy o zakazie dyskryminacji płacowej.

Inaczej jest przy przyznawaniu premii, która ściśle wiąże się ze spełnieniem określonych celów wpływających na wynik firmy. Poziom wynagrodzenia stałego dla niektórych stanowisk (np. menedżerów wyższego szczebla czy handlowców) zależy też od procentowego udziału premii lub innych elementów wynagrodzenia ruchomego. Porównując np. rynkowe poziomy płacy stałej dla działu sprzedaży, warto zwrócić uwagę, ile wynosi tam średnie wynagrodzenie całkowite w roku. Zasadą jest bowiem, że im większy udział premii w wynagrodzeniu całkowitym, tym nieco niższy poziom stałej części.

Bodźce długoterminowe otrzymuje w Polsce głównie kadra kierownicza oraz zatrudnieni na kluczowych stanowiskach. Ale większość firm stosuje już różne dodatkowe świadczenia pozapłacowe. Od wielu lat ranking tych najpopularniejszych nie zmienia się. Są to:

- prywatny pakiet opieki medycznej,

- dodatkowe ubezpieczenie (wypadkowe lub emerytalne),

- dofinansowanie szkoleń i studiów,

- karnety na zajęcia sportowo-rekreacyjne (basen, siłownia itp.),

- telefon komórkowy, laptop, samochód służbowy,

- świadczenia z funduszu socjalnego, np. dopłata do wypoczynku, paczki świąteczne dla dzieci pracowników.

Według pracowników najbardziej atrakcyjne i oczekiwane są różne formy dofinansowania rozwoju zawodowego. Na szczęście coraz więcej pracodawców postrzega szkolenia jako długofalową inwestycję w rozwój firmy, a nie jako koszt.

Przy świadczeniach pozapłacowych dobrze sprawdza się tzw. kafeteria, która umożliwia ich wybór w zakresie określonego budżetu oraz indywidualne dopasowanie do pracownika.

Jak zatrzymać najlepszych

Na kryzys gospodarczy pierwszą reakcją firm była kontrola kosztów pracy, oznaczająca często obniżki pensji lub eliminację świadczeń pozapłacowych. Teraz konstruują one systemy wynagrodzenia tak, aby pracownicy byli bardziej odpowiedzialni za wyniki w pracy i za to dostawali premie. Chodzi także o to, aby w trudnym momencie zatrzymać kluczowych pracowników. Pomóc w tym mają:

- premie dla istotnych pracowników – szef wypłaci ustaloną kwotę takiej osobie w zamian za to, że zostanie w firmie przez określony czas i zrealizuje konkretny cel,

- najwyższe wynagrodzenia za najlepsze wyniki – w czasie dekoniunktury system wynagrodzeń nakierujemy na premiowanie najlepszych i najwydajniejszych. To lepsze niż przyznawanie wszystkim równej, ale minimalnej podwyżki.

Elastyczne godziny i renoma

Dorota Strzelec , psycholog pracy i konsultantka ds. zarządzania kadrami, dyrektor firmy doradczej StaffPoland sp. z o.o.

Motywowanie jest możliwe także bez dodatkowych nakładów finansowych. Do takich rozwiązań zalicza się np. większe zróżnicowanie obowiązków pracowników, elastyczny czas pracy, mentoring czy po prostu częstsze i bardziej szczegółowe informacje zwrotne na temat wykonywanych obowiązków.

Dla pracowników oraz kandydatów do pracy duże znaczenie mają też czynniki niematerialne. To m.in. renoma przedsiębiorstwa, opinie o firmie jako pracodawcy, notowania w rankingach oraz kultura organizacyjna i relacje wewnętrzne.