Sieć kontaktów pomoże przy szukaniu nowej pracy

Gdy Grzegorz Turniak, prezes BNI Polska (polskiego oddziału największej w świecie organizacji rekomendacji biznesowych) dostaje na portalu LinkedIn zaproszenie od dawno niewidzianego znajomego menedżera, domyśla się, że wkrótce może się spodziewać prośby o pomoc w poszukiwaniu pracy.

Ze swego wieloletniego doświadczenia w networkingu wie, że sporo  osób, a zwłaszcza menedżerów, zabiera się do rozwijania  sieci kontaktów dopiero po utracie pracy, gdy nie mogą się doczekać odzewu na oferty rozsyłane do headhunterów. Szukając nowego zajęcia, desperacko starają się więc odnowić dawne znajomości. W ślad za zaproszeniem na LinkedIn wysyłają  maile, potem dzwonią, zapraszając na kawę, albo od razu pytając rozmówców, czy nie słyszeli o jakiejś ciekawej ofercie.

Trzy poziomy sieci

Artur Skiba, prezes firmy rekrutacyjnej Antal International, ocenia, że choć polscy menedżerowie i specjaliści są coraz bardziej świadomi znaczenia networkingu w rozwoju kariery, to nadal zdecydowana większość z nich na poważnie zaczyna budować takie relacje (również z headhunterami) dopiero w momencie decyzji o zmianie pracy.  Tymczasem networking to proces długofalowy i bazujący na zaufaniu – Jeśli mam kogoś zarekomendować, muszę być pewien jego profesjonalizmu. Gdy pracownik już stracił pracę, to niestety jest za późno na nawiązywanie takich relacji w celu uzyskania rekomendacji na nowe stanowisko. Co więcej, jeśli starania takiej osoby są bardzo intensywne, łatwo może być odebrana jako zdesperowany kandydat – zaznacza Artur Skiba.

Jak twierdzą eksperci ds. networkingu, zanim zacznie się szukać pomocy w swej sieci znajomych, najpierw trzeba zadbać o zbudowanie z nimi trochę głębszych relacji, o czym menedżerowie często zapominają.  Herminia Ibarra, badająca zachowania organizacyjne profesor ze słynnej francuskiej szkoły biznesu INSEAD, zwraca uwagę, że szczególnie w przypadku menedżerów to fatalny błąd, który może zastopować ich karierę. Jej zdaniem, w obecnym bardzo konkurencyjnym otoczeniu dobrze rozwinięta sieć kontaktów jest jeszcze ważniejsza niż kiedyś i może stanowić o przewadze menedżera.

Profesor INSEAD rozróżnia trzy poziomy networkingu – operacyjny, osobisty i strategiczny. O ile większość menedżerów dobrze  sobie radzi z budową i wykorzystaniem operacyjnych kontaktów potrzebnych w codziennej pracy (np. dobrych relacji z klientami, szefami innych działów), to pochłonięci codziennymi obowiązkami często zapominają o networkingu prywatnym i strategicznym.

Tymczasem regularne  kontakty np. z kolegami ze studiów czy klubu sportowego są dobrą okazją do wyjścia poza swój zawodowy krąg, a mogą być szczególnie cenne przy ewentualnej zmianie specjalności. Najtrudniejsza do budowy, ale też najbardziej przydatna w karierze jest sieć strategicznych kontaktów z menedżerami (zwłaszcza szefami firm) z branży, co daje  możliwość wymiany pomysłów i pozwala być „na bieżąco" w biznesie i w technologiach. – To nieformalne relacje zapewniają szybki dostęp do unikalnych informacji, do nowych idei – zwraca uwagę prof. Ibarra.

Wiedza z kuluarów

Grzegorz Turniak podkreśla, że dobra sieć kontaktów nie tylko pomaga orientować się w zalewie informacji, ale też często pozwala zobaczyć ich kontekst, dotrzeć do ukrytej wiedzy, którą można zdobyć np. w rozmowach w kuluarach konferencji. – Wiedza istotna do życia i przeżycia zwykle pochodzi od ludzi – dodaje szef BNI  Polska, który zwykle stara się pomóc dawnym znajomym próbującym desperacko odnowić dawne kontakty. Pamiętając własne menedżerskie doświadczenia z kilku firm, rozumie ich sytuację – zwłaszcza sytuację menedżerów z korporacji. Zdaniem Grzegorza Turniaka, dziewięciu na dziesięciu skupia się tylko na networkingu operacyjnym. Po części dlatego, że są pochłonięci pracą, a networking wymaga czasu i uwagi. Bazuje przecież na wzajemnym oferowaniu sobie jakichś wartości, np. podesłaniu ciekawych informacji czy linków do tekstów, które zainteresują naszych znajomych. Najpierw musimy jednak wiedzieć, co ich może zainteresować, a więc znaleźć czas, żeby do nich zadzwonić albo umówić się na spotkanie.

Menedżerom często brakuje na to czasu, a co więcej niektórzy po awansie na wysokie stanowisko odcinają się od dawnych znajomych w obawie przed zalewem próśb o przysługi. Z tego samego powodu z rezerwą podchodzą niekiedy do nawiązywania nowych kontaktów. W dodatku wspinając się na kolejne szczeble korporacyjnej struktury, część menedżerów ulega złudzeniu, że będą wiecznie na fali. Innym złudzeniem jest duża liczba kontaktów wynikających z pełnionej funkcji. Jak zwraca uwagę Grzegorz Turniak, menedżerowie powinni zdawać sobie sprawę, że im wyżej awansują, tym więcej osób wiąże się z ich stanowiskiem, a nie z nimi. Jeśli więc nie zbudują z ludźmi dobrych relacji, to znajomości szybko się urwą w razie utraty posady.

Przyjaciel poznany w biedzie

Zdaniem szefa BNI, nawet będąc bardzo zapracowanym menedżerem, warto włączyć się w działalność organizacji, klubu czy stowarzyszenia, które zapewni ciekawe, strategiczne kontakty. Bardzo inspirujące bywają organizacje  niezwiązane bezpośrednio z pracą (np. kluby  mówców) – najlepiej takie, które zapewniają regularność spotkań w podobnym gronie. Dzięki temu łatwiej jest podtrzymywać kontakty. Ta ciągłość jest też istotna przy wymianie wartości – co jest nieodłączną częścią networkingu.

Jak zaznacza Grzegorz Turniak, często chodzi o drobiazgi – podesłanie linku do inspirującego tekstu, zaproszenie na ciekawe spotkanie albo telefon czy mail z życzeniami z okazji awansu, czy też  ważnego osobistego wydarzenia. Zasada wzajemności (daję komuś wartość, pomagam mu, a więc i on mi w razie potrzeby pomoże) jest podstawą networkingu, ale trzeba ją umiejętnie stosować.

Zdaniem szefa BNI Polska, budowaniu relacji bardziej sprzyjają drobne, ale częste korzyści niż duża przysługa raz na wiele lat. Herminia Ibarra zwraca  uwagę, że w networkingu nie chodzi o liczbę, ale o jakość kontaktów i sposób ich wykorzystania.