Wypowiedzenie bezterminowego angażu albo warunków zatrudnienia trzeba uzasadnić, a powołane przyczyny powinny być prawdziwe, konkretne i dające się zweryfikować. Takie zasady dotyczą zarówno zwolnień z pracy lub zmian wynagradzania szeregowych pracowników, jak i tych, którzy zarządzają firmą. Od liderów oczekuje się jednak wyższych kwalifikacji merytorycznych i organizacyjnych oraz często większego zaangażowania w sprawy firmy.

Wobec zajmujących kierownicze stanowiska wskazane przyczyny wymówienia mogą być mniej skonkretyzowane, co nie oznacza, że wolno je podać ogólnikowo. Tak wynika z wyroku Sądu Najwyższego z 15 kwietnia 2004 r. (I PK 445/03).

Wskazania jako przyczyny wymówienia „niespełnienie oczekiwań pracodawcy w związku z zajmowanym stanowiskiem", bez konkretyzacji, o jakie oczekiwania chodziło, nie można uznać za określenie przyczyny uzasadniającej wypowiedzenie w sposób konkretny i rzeczywisty

(wyrok SN z 12 grudnia 2001 r., I PKN 726/00).

Im większe zarobki, tym wyższe wymagania

Na stanowiskach kierowniczych oraz samodzielnych wymaga się zwiększonej staranności i sumienności w wykonywaniu obowiązków pracowniczych. Jak wskazał SN, takie osoby powinny wykazywać się większą inicjatywą i operatywnością, gdyż przede wszystkim ci pracownicy realizują zadania firmy. Od dobrej organizacji pracy i sprawnego kierownictwa w znacznym stopniu zależą wyniki przedsiębiorstwa.

Ze względu na zajmowane stanowiska pracownicy ci powinni dawać przykład dobrej roboty i właściwej postawy. Odpowiadają także za brak efektów komórki, którą kierują. Dlatego ich zachowanie trzeba oceniać według ostrzejszych kryteriów, co należy też odnieść do jednorazowych drobnych uchybień (uchwała SN z 27 czerwca 1985 r., III PZP 10/85).

Nie bez znaczenia dla oceny pracy menedżera jest to, że zarabia on więcej niż szeregowy pracownik. Za tym z kolei idą większe oczekiwania. Ponosi surowszą odpowiedzialność za niewykonanie lub nienależyte wykonanie zadań wyznaczonych przez firmę.

Ponadto osoba na kierowniczym stanowisku, nie wykonując należycie swoich obowiązków, chociażby nieumyślnie lub nawet bez winy, a tylko z powodu nieudolności, naraża firmę na poważne straty lub szkody, których można uniknąć przy prawidłowym kierownictwie. Bezczynność i bierność menedżera powodująca brak skuteczności w wykonywaniu powierzonych zadań może uzasadniać wymówienie i nie oznacza przerzucenia na niego ryzyka pracodawcy (wyrok SN z 5 grudnia 2000 r., I PKN 124/00).

Przykład

Kierownikowi działu sprzedaży precyzyjnie na piśmie sformułowano zakres obowiązków. Po kilku miesiącach pracy prezes zauważył jego mniejsze niż oczekiwane zaangażowanie w wykonywanie zadań, w efekcie nie osiągnął założonych wyników. Rozmowy z kierownikiem nie przyniosły rezultatu i prezes zdecydował się wymówić mu angaż.

W uzasadnieniu wskazał „niespełnienie oczekiwań pracodawcy", poparte kilkoma przykładami. Pracownik odwołał się do sądu, zarzucając brak konkretnej przyczyny. W odpowiedzi na pozew prezes wyjaśnił, że zastrzeżenia do wykonywanych przez kierownika obowiązków przekazywał mu wcześniej w kilku rozmowach.

Nie ten, to inny

Wypowiedzenie to zwykły sposób rozwiązania kontraktu. Przyczyna wymówienia nie musi mieć więc szczególnej wagi czy nadzwyczajnej doniosłości. Szef może zatrudniać osoby dające najlepszą gwarancję wykonywania obowiązków w sposób przez niego oczekiwany.

Natomiast od tych zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych może wymagać prawidłowego organizowania pracy, koordynacji podejmowanych przez nich działań tak z bezpośrednim przełożonym, jak i podległym pracownikiem kierującym i organizującym pracę zespołu.

Oznacza to, że przy ocenie i doborze osób na stanowiskach kierowniczych pracodawca może uwzględniać ich kwalifikacje, ale także zdolności organizacyjne czy umiejętność pracy w zespole. Dlatego brak takich predyspozycji może stanowić uzasadnioną przyczynę wymówienia na stanowisku kierowniczym, mimo wysokiej oceny kwalifikacji zawodowych (wyrok SN z 15 kwietnia 1999 r., I PKN 14/99).

Przykład

Pan Zbigniew pracował jako mechanik. Dobrze wywiązywał się ze swoich obowiązków i awansował na stanowisko brygadzisty, a następnie kierownika produkcji. Lekceważył jednak współpracowników, twierdząc, że nie są dla niego partnerami do dyskusji. Podważał ich umiejętności zawodowe, wtrącał się w prywatne sprawy, plotkował, był apodyktyczny.

Załoga bała się takiego kierownika, a jego postępowanie stało się przyczyną konfliktów. Część pracowników zagroziła odejściem, jeżeli pan Zbigniew nadal będzie pracował. Szef wypowiedział mu angaż, podając jako przyczynę „brak umiejętności pracy w zespole".

Firma ma prawo dobierać zatrudnionych na stanowiskach kierowniczych według swoich oczekiwań i celów ekonomicznych, które sobie stawia. Może też poszukiwać tego, kto te cele potrafi osiągnąć, a zatem zwolnić jedną osobę po to, aby zatrudnić inną, która lepiej spełni oczekiwania. Granicę tej swobody doboru kadry kierowniczej stanowią bezwzględne przepisy i zasady współżycia społecznego (wyrok SN z 9 grudnia 2004 r., I PK 40/04).

Duża swoboda

Przy decydowaniu o zwolnieniu kierownika zawsze zachodzi kolizja interesów majątkowych i osobistych tego pracownika z majątkowymi interesami firmy. Ten dylemat najczęściej rozważają sądy. Z orzecznictwa wynika, że oceny zasadności wymówienia należy dokonać z uwzględnieniem słusznych interesów przedsiębiorstwa oraz przymiotów kierownika związanych ze stosunkiem pracy.

Wyjaśniając to, SN w wyroku z 10 marca 2008 r. (III PK 80/07) wskazał, że z reguły w tych sytuacjach na ochronę bardziej zasługuje pracodawca niż zwolniony kierownik. Trzeba mieć przy tym na względzie, że interes firmy w znacznym stopniu pokrywa się z interesem zatrudnianej przez nią załogi. Osiąganie przez ten podmiot zysku zapewnia regularną wypłatę pensji oraz jej podwyższanie, a także oddala groźbę upadłości przedsiębiorstwa, z czym wiąże się utrata zatrudnienia przez znaczną liczbę podwładnych.

Zdaniem SN tylko wyjątkowe okoliczności leżące poza kierownikiem mogą dać prymat jego interesu w postaci zachowania kierowniczego stanowiska. Przykładowo można tu powołać strajk niesprowokowany przez kierownika, niekorzystne dla niego znaczne zmiany kursu walut, działanie kierownika na polecenie pracodawcy wyznaczające konkretne czynności lub wprowadzenie przez państwo cen reglamentowanych na środki produkcji lub wyroby czy usługi, niekorzystne dla wyników finansowych jednostki organizacyjnej zarządzanej przez kierownika.

Mniej wiary

Utrata zaufania do osoby zajmującej kierowniczą pozycję uzasadnia wypowiedzenie umowy także wtedy, gdy nie można pracownikowi przypisać winy w określonym zachowaniu, ale obiektywnie ma ono cechy naruszenia obowiązków w zakresie dbałości o dobro lub mienie firmy.

W praktyce najczęściej jako powód wymówienia angażu kierownikowi wskazuje się utratę zaufania. Nie wystarczy jednak powołać się tylko na tę przyczynę. Prezes firmy musi w wymówieniu opisać sytuację, która przyczyniła się do utraty zaufania do kierownika (wskazać konkretne zarzuty). Ten ma bowiem poznać motywy tej decyzji. Natomiast to sąd weryfikuje wskazane przyczyny.

W pierwszej kolejności oceni, czy okoliczności podane przez prezesa mogą uzasadniać utratę zaufania do kierownika, w drugiej zaś, i to tylko pod warunkiem pozytywnej odpowiedzi na pytanie pierwsze, czy utrata zaufania w danych okolicznościach tłumaczy wypowiedzenie. Nawet jeżeli można przyjąć, że w konkretnych warunkach prezes firmy miał prawo stracić zaufanie do kierownika, nie oznacza jeszcze automatycznie, że zawsze i bezwzględnie uzasadnia to wymówienie mu kontraktu.

W orzecznictwie SN utrwalony jest pogląd, że utrata zaufania do pracownika uzasadnia wypowiedzenie, jeżeli w konkretnych okolicznościach nie można wymagać od pracodawcy, aby nadal darzył pracownika zaufaniem (por. wyrok z 7 września 1999 r., I PKN 257/99).

Ponadto SN uważa, że aby uzasadniać wypowiedzenie, nadużycie zaufania musi wiązać się z takim zachowaniem pracownika, które może być obiektywnie ocenione jako naganne, choćby nawet nie można było mu przypisać subiektywnego zawinienia. Z kolei obiektywna naganność zachowania podwładnego jako podstawa utraty zaufania do niego ze strony szefa musi być oceniana we wszelkich okolicznościach faktycznych (por. wyrok SN z 4 listopada 2008 r., I PK 81/08).

Utrata zaufania musi mieć oparcie w przesłankach obiektywnych i racjonalnych. Nie może wynikać z samowoli czy wyłącznie z subiektywnych uprzedzeń pracodawcy (por. wyroki SN z: 25 listopada 1997 r., I PKN 385/97 i 12 lipca 2001 r., I PKN 539/00).

Jakie przyczyny

Przykładami zachowań pracowniczych uznanych przez SN za prowadzące do utraty zaufania przez pracodawcę i uzasadniających wypowiedzenie są np.:

- niemożność porozumienia się i współpracy przełożonego z pracownikiem, wynikająca z ich odmiennej wizji prowadzenia zakładu pracy, wyrażająca się dezaprobatą pracownika dla zmian organizacyjnych i przejawiająca się w sposobie wykonywania obowiązków pracowniczych (wyrok z 26 marca 1998 r., I PKN 565/97),

- naruszenie przepisów finansowych przez pracownika zatrudnionego na stanowisku głównego księgowego (wyrok z 14 lipca 1999 r., I PKN 148/99),

- niedopełnienie obowiązków przez zajmującego stanowisko kierownicze, gdy jego zachowanie jest obiektywnie nieprawidłowe, budzące wątpliwości co do rzetelności postępowania, nawet gdy nie dochodzi do naruszenia obowiązków pracowniczych (wyroki z: 10 sierpnia 2000 r., I PKN 1/00; 31 maja 2001 r., I PKN 441/00; 5 marca 1999 r., I PKN 623/98 oraz 25 stycznia 2005 r., II PK 171/04).

- nieprawidłowe rozliczenie przez pracownika powierzonego mu mienia może stanowić przyczynę utraty do niego zaufania pracodawcy i uzasadniać wypowiedzenie umowy (wyrok z 23 stycznia 2001 r., I PKN 212/00),

- wszczęcie wobec kierownika postępowania karnego (wyrok z 22 stycznia 2008 r., I PK 197/07),

- opracowanie przez pracownika rażąco błędnej analizy i prognozy ekonomicznej powodującej konieczność istotnej korekty wyników finansowych pracodawcy może stanowić przyczynę utraty do niego zaufania (wyrok z 27 stycznia 2004 r., I PK 251/03).

Bez powrotu na etat

Sąd może nie uwzględnić żądania menedżera uznania wymówienia za bezskuteczne lub przywrócenia do pracy, jeżeli ustali, że jest to niemożliwe lub niecelowe. W takim wypadku orzeka o odszkodowaniu.

Przeciwko przywróceniu kierownika do pracy może przemawiać także utrata zaufania przez pracodawcę. Dotyczy to w szczególności osób zajmujących odpowiedzialne stanowiska, gdzie takie zaufanie jest konieczne.

Zgodnie z wyrokiem SN z 28 lipca 1999 r. (I PKN 168/99) przy ocenie, czy przywrócenie do pracy zaostrzyłoby istniejący konflikt i nie sprzyjałoby współpracy załogi, trzeba brać pod uwagę przyczyny tego konfliktu oraz liczbę jego uczestników. Okolicznością, która powoduje niecelowość przywrócenia do pracy kierownika, jest także długotrwały i głęboki konflikt z pracodawcą lub z osobą zarządzającą zakładem w imieniu pracodawcy (wyrok SN z 19 listopada 1997 r., I PKN 374/97).

Niecelowość przywrócenia do pracy osoby, która zajmowała stanowisko kierownicze, może też uzasadniać m.in. negatywna ocena jego pracy, niewystarczające zdolności organizacyjne oraz trwała niezdolność do pracy połączona z pobieraniem świadczenia (renty) z ubezpieczenia społecznego

(wyrok SN z 28 czerwca 2001 r., I PKN 497/00).

Niemożliwe jest natomiast przywrócenie kierownika do pracy, gdy po jego zwolnieniu spowodowanym długotrwałą chorobą, jego stanowisko zostało już obsadzone.