Coraz więcej pracodawców przekonuje się, że ocenianie pracowników to istotne narzędzie w zarządzaniu kadrami. Chodzi przy tym nie tylko o systematyczne badanie merytorycznej pracy w celu wyciągnięcia w porę konsekwencji wobec podwładnego, ale o regularne analizowanie potencjału kadry. W ten sposób można skutecznie określić strategię personalną czy choćby budować plany kadrowe.

Pracownicy powinni nieustannie podlegać ocenom przełożonych od momentu rekrutacji. Najlepiej, gdyby ten proces składał się z oceny bieżącej (najczęściej wykonywanej przez bezpośredniego przełożonego) oraz okresowej – prowadzonej według ściśle określonych procedur w ustalonych z góry przedziałach czasu.

Celem przeprowadzania tych ocen powinno być stymulowanie zachowania podwładnych i motywowanie ich do podejmowania dalszego rozwoju. Pracodawcy pozwala dodatkowo na poznanie potrzeb szkoleniowych w jego firmie bądź konieczności przesunięcia pracownika tak, aby można było najlepiej wykorzystywać jego potencjał. Skorzystanie z wyników oceny zależy jednak od tego, czy proces ten zostanie przeprowadzony prawidłowo.

W zgodnie z zasadami

Po pierwsze, należy się stosować do nakazu stosowania obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny podwładnych oraz wyników ich pracy, o którym mowa w art. 94 pkt 9 kodeksu pracy. Ten obowiązek jest ściśle związany z podstawowymi zasadami prawa pracy – tj. równością praw pracowników (art. 112 k.p.) oraz zakazem dyskryminowania (art. 113 oraz 183a – 183e k.p.).

Przestrzeganie tych wytycznych jest istotne, bo wyniki oceny najczęściej są powiązane z systemem wynagradzania i promocji zatrudnionych. A na tym tle nietrudno o zarzut dyskryminacji. W przepisach prawa pracy nie znajdziemy jednak dalszych instrukcji, jak powinna wyglądać taka ocena pracownika.

W procesie ocen pracowników następuje wartościowanie ich postaw, cech osobowości, umiejętności, zachowań i poziomu wykonywania zadań istotnych z punktu widzenia celów organizacyjnych (tak M. Romanowska, Leksykon zarządzania, Warszawa 2004, s. 374).

Bieżące punktowanie podwładnych jest istotnym elementem kierowania podległym zespołem, ale to proces badań okresowych wydaje się dużo trudniejszy do zorganizowania i poprawnego przeprowadzenia. Pracodawca powinien stworzyć jeden system oceniania pracowników, który będzie składał się z czynności przygotowawczych, oceny właściwej oraz wykorzystania jej wyników.

Właściwa organizacja

W fazie przygotowań należy dokładnie przemyśleć i ustalić kryteria oceny oraz cele, jakie mają zostać osiągnięte. Ważne jest również przejrzyste ustalenie metod i technik badania. Z tym wiąże się również przygotowanie odpowiednich dokumentów, jak arkusze ocen, tabele, zestawienia.

Nawet najlepiej przygotowany system nie zadziała poprawnie, gdy nie będzie prawidłowo obsługiwany. Trzeba więc ustalić zasady oceniania i przeszkolić osoby, które mają dokonywać oceny (najczęściej bezpośredni przełożeni). Istotne, aby za pomocą stworzonego systemu można było oceniać w sposób zobiektywizowany. W ewaluacjach należałoby odnosić się do konkretnych faktów, danych, a wyeliminować czynniki takie jak uprzedzenia, nastawienie emocjonalne, zła wola.

Dokonanie oceny w sposób bezstronny jest bardzo trudne. Nie wszyscy mają do tego odpowiednie predyspozycje, na co również należy zwrócić uwagę przy ich doborze. Postawa oceniającego, który będzie kierował się osobistymi sympatiami czy antypatiami, naruszy treść art. 94 pkt 9 k.p.

Reguły oceniania

Ważne jest wypracowanie odpowiednich kryteriów, na których pracodawca chciałby oprzeć przeprowadzaną ocenę. W praktyce przyjmuje się, że dokonywana jest analiza cech i właściwości pracownika, sposobu wykonywania powierzonych czynności i jego zachowania oraz rezultatów pracy.

Te mierniki wartości pozwolą na kompleksową ocenę podwładnego. Pracodawca będzie mógł zapoznać się z jego stosunkiem do firmy i jej kontrahentów, fachowością oraz sposobem funkcjonowania w organizacji i w zespole.

Ważne, żeby dla danej grupy osób ustalić jednakowe kryteria oceny. Wyniki pozwolą wtedy na ich podział od tych najmocniejszych do najsłabszych. Dla zatrudnionych stwarza to natomiast poczucie równości przy dokonywaniu oceny.

W zakresie przyjętych kryteriów ustala się cele zgodne ze strategią firmy, do realizacji których – według pracodawcy – każdy z podwładnych powinien dążyć. Ponieważ są one zależne od polityki pracodawcy, mogą ulegać okresowym zmianom.

Ważna cykliczność

Istotne znaczenie ma również, aby okresowych ocen pracowników dokonywać cyklicznie. Pracodawca powinien ustalić, w jakich odstępach czasu mają być przeprowadzane – np. ocena półroczna i roczna albo kwartalna. Pozwoli to na porównanie wyników w poszczególnych kryteriach na przestrzeni czasu i pomoże w ustaleniu, czy przyjęte metody zarządzania personelem były skuteczne, np. czy stymulowanie do dalszego rozwoju podwładnego dało oczekiwane rezultaty. Ponadto – w razie konieczności – pozwoli w odpowiednim czasie wprowadzić dodatkowe działania bądź ostatecznie zadecyduje o rozwiązaniu z pracownikiem stosunku pracy.

Po upływie założonego czasu ocenę przeprowadza się powtórnie i porównuje osiągnięte wyniki. W ten sposób można stwierdzić, czy zastosowane metody przyniosły oczekiwane rezultaty. Jeżeli podwładny ponownie nie osiągnie zamierzonych celów, mimo ich wcześniejszego omówienia, to ocena ta może stanowić podstawę do podjęcia ostatecznej decyzji o rozwiązaniu z nim stosunku pracy. Jeśli wyniki oceny będą podstawą do zakończenia współpracy z podwładnym, to dokumentacja sporządzona w trakcie ewaluacji pracownika może stanowić dowód w ewentualnym postępowaniu sądowym.

Efektywne wprowadzenie powyższego systemu w życie wiąże się z koniecznością omówienia z podwładnym na początku roku (bądź w trakcie zatrudnienia) zasad jego oceniania, w tym kryteriów i przede wszystkim strategii firmy. Nie można podwładnemu skutecznie zarzucić, że nie spełnia oczekiwań pracodawcy, gdy ich nie zna. Takie stanowisko wyraził również Sąd Najwyższy.

Klarowne wytyczne

Pracownika, któremu powierza się określone stanowisko i stawia określone wymagania, należy oceniać z punktu widzenia wyznaczonych mu obowiązków i wymagań. Kryteria oceny jego pracy nie mogą natomiast stanowić oczekiwań pracodawcy, o których podwładny nie wie przy zawarciu umowy i o których pracodawca nie informuje go w czasie trwania stosunku pracy (wyrok SN z 10 listopada 1998 r., I PKN 428/98).

Pracowników należy też poinformować o terminach, w jakich będą podlegać ocenom. Daje to pełną transparentność wprowadzonego systemu i poczucie, że w określonym terminie można się spodziewać informacji zwrotnej dotyczącej wykonanej pracy.

Jaka skala w punktacji

Samo opracowanie kryteriów i celów nie wystarczy. Konieczne jest zdefiniowanie punktacji służącej ocenie (np. szkolnej od 1 do 6). Każdej z ocen wyrażonej cyfrą powinien towarzyszyć opis oczekiwanego wyniku w odniesieniu do określonego celu. Pozwoli to również uniknąć rozbieżności w stosowaniu przyjętej punktacji i zagwarantuje równość ocen.

Przykładowa skala oceny:

1 – zdecydowanie poniżej standardowej; pracownik nie spełnia oczekiwań,

2 – poniżej standardowej; pracownik spełnia niektóre oczekiwania,

3 – standardowa; pracownik spełnia oczekiwania zadowalająco,

4 – powyżej standardowej; pracownik osiąga dobre rezultaty pracy, całkowicie spełnia oczekiwania

5 – zdecydowanie powyżej standardowej; pracownik wyraźnie wyróżnia się spośród innych, przewyższa oczekiwania

Przykład

W danym roku firma stawia na pozyskanie nowych klientów przez pracowników. Jako cel zostało założone, że każdy z podwładnych w ciągu roku pozyska trzech stałych klientów. Przy ocenie tego kryterium ustalono również odpowiednią skalę 1 – nie przyprowadził żadnego klienta; 2 – przyprowadzi jednego klienta; 3 – przyprowadzi dwóch klientów; 4 – przyprowadzi trzech klientów; 5 – przyprowadzi czterech klientów; 6 – przyprowadzi więcej niż czterech klientów.

Dialog, nie monolog

Katarzyna Gospodarowicz,radca prawny w Kancelarii Prawnej Schampera, Dubis, Zając i Wspólnicy sp.k.

Warto pozwolić pracownikowi na dokonanie własnej oceny według tych samych kryteriów i punktacji co przełożony. Takie działanie jest korzystne dla dwóch stron. Daje możliwość identyfikacji rozbieżności w ocenie i pozwoli na zastosowanie działań mających na celu lepsze zrozumienie braków zatrudnionego i oczekiwań pracodawcy w tym zakresie. Każdą ewaluację należy w sposób szczegółowy omówić z podwładnym. Podczas tej rozmowy warto zdefiniować kroki naprawcze, jak i czas na ich realizację, jeśli jest to potrzebne w danym przypadku. W ślad za przeprowadzoną oceną, a zatem i rozmową, powinna być sporządzona stosowna dokumentacja, według przyjętych wzorców w formie arkuszy ocen czy notatek z rozmowy okresowej. W razie konieczności przełożony może do tych danych sięgnąć w przyszłości.