Modele przygotowania i realizacji inwestycji infrastrukturalnych zakładające wynagrodzenie w modelu open book oraz wczesne zaangażowanie wykonawcy w Polsce są traktowane jak yeti – wielu o nich słyszało, nikt takiego stwora jednak u nas nie widział. W co najmniej kilku krajach Unii Europejskiej nie tylko go widziano, ale nawet oswojono. Ponieważ coraz głośniej zadawane są w Polsce pytania, czy nie sprowadzić yeti i do nas, warto wiedzieć, jak wygląda z bliska.
Wojna na budowie
Inwestycje budowlane powszechnie, nie tylko w Polsce, realizowane są w modelu, w którym jeden wykonawca projektuje i wykonuje roboty budowlane za wynagrodzeniem ryczałtowym. Konstrukcja tego modelu jest równie skomplikowana co konstrukcja przysłowiowego cepa. Łatwo zrozumieć, jak oba powinny działać.
Czytaj więcej
Jeśli ktoś ma wolny grunt i chce dostać warunki zabudowy, to najlepiej byłoby jak najszybciej, czyli do dnia wejścia w życie ustawy, złożyć wniosek...
Cep jest narzędziem prostym, ale nie do każdego zadania się nadaje. Model „projektuj i buduj w ryczałcie” powinien się sprawdzić przy prostych inwestycjach o ustandaryzowanych wymaganiach jakościowych i niewielkich ryzykach. Przy złożonych inwestycjach obarczonych dużymi ryzykami, których powodzenie zależy od specjalistycznych badań i szczegółowych prac projektowych model ten wytwarza rozbieżność interesów pomiędzy zamawiającym a wykonawcą, prowadzącą do napięcia i sporów.
Problemy pogłębia również sposób, w jaki polscy zamawiający korzystają z tego modelu: przerzucają na wykonawcę wszystkie możliwe ryzyka jako objęte wynagrodzeniem ryczałtowym, nierzadko niedokładnie albo niewystarczająco precyzyjnie przygotowując dokumentację inwestycji.
W konsekwencji na budowie często jest jak na wojnie. Zamawiający ostrzeliwuje karami umownymi i groźbą odstąpienia, wykonawca odpowiada ogniem kontrbateryjnym roszczeń. Wszyscy wiedzą, że tak może być, więc wszyscy od początku przygotowują się na ten scenariusz. Nad placami budowy nie unosi się duch zaufania i współpracy.
Modele oparte na współpracy
A budować przecież jest łatwiej w czasie pokoju niż wojny. Odpowiedzią na te wyzwania jest wypracowanie modelu przygotowania i realizacji inwestycji, który jest ukierunkowany na współpracę zamawiającego i wykonawcy w dążeniu do realizacji wspólnego interesu, zakłada współdzielenie ryzyk i budowanie warunków do zaufania pomiędzy stronami umowy. Modele spełniające te warunki bywają różnie nazywane (m.in. partnering, alliancing, integrated project delivery) i wdrażają różne rozwiązania szczegółowe. Ponieważ opierają się one na współpracy stron, mówi się, że mają one charakter kolaboratywny (collaborative) albo relacyjny.
Stają się one powoli przedmiotem zainteresowania w Polsce. Nie tak dawno Stowarzyszenie Inżynierów Doradców i Rzeczoznawców (SIDiR) opublikowało wywiad z Andreą Chao kierującą opracowaniem wzorca FIDIC umowy kolaboratywnej. Pod koniec marca Stowarzyszenie Prawa Zamówień Publicznych zorganizowało spotkanie z ekspertami z Wielkiej Brytanii na temat kontraktów w modelu open book.
Napięć można uniknąć
Jednym z najczęstszych powodów napięć czy sporów między zamawiającym a wykonawcą jest niedopracowana dokumentacja inwestycji. Pomysłem na ominięcie problemów z tym związanych jest wspólne przygotowanie dokumentacji przez zamawiającego i wykonawcę robót. Rozwiązanie takie nazywa się wczesnym zaangażowaniem wykonawcy (early contractor involvement – ECI).
Jeżeli zamawiający nie zatrudnia odrębnie projektanta, wykonawca w ramach ECI opracowuje dokumentację w codziennej współpracy z zamawiającym w ramach zespołu zintegrowanego (dwuetapowe projektuj i buduj). Jeżeli zamawiający zatrudnia projektanta odrębnie, to ECI polega na udziale przyszłego wykonawcy robót jako konsultanta w jednym zespole zintegrowanym razem z zamawiającym i projektantem; w ramach tego zespołu wykonawca przekazuje swoje uwagi i przedstawia propozycje optymalizacji technicznej, technologicznej, materiałowej, kosztowej czy harmonogramowej.
W obu przypadkach wszyscy członkowie zespołu zintegrowanego razem dopracowują dokumentację, poszukując optymalnych, innowacyjnych rozwiązań. Zamawiający ma wpływ na to, co i jak jest projektowane, jak będzie wyglądać, z jakich materiałów zostanie wykonane, jaką będzie mieć trwałość i jakość. W modelowym ECI wszyscy zainteresowani pracują razem w jednej przestrzeni („Big Room”), na bieżąco, dzień po dniu, komunikując się, wymieniając uwagami i wspólnie podejmując decyzje. Ponieważ równolegle do dyskusji o zakresie inwestycji strony dyskutują też o jej kosztach, możliwe jest świadome podejmowanie decyzji dotyczących jakości i kosztów inwestycji (value for money).
Po zakończeniu projektowania dokumentacji inwestycji wykonawca odpowiada za dokumentację, bo brał udział w jej przygotowaniu. Nie może przyjść do zamawiającego i powiedzieć, że dokumentacja została wadliwie sporządzana, pomija jakieś roboty albo zawiera wady. Na to czas był wcześniej. Pozwala to skutecznie wyeliminować ryzyko wielu sporów, które są zmorą inwestycji infrastrukturalnych.
Open book, czyli gra w otwarte karty
ECI zakłada doprecyzowanie zakresu robót i wynagrodzenia za ich wykonanie już po zawarciu umowy, wymaga zatem innego podejścia do sposobu wynagradzania za roboty budowlane niż wynagrodzenie ryczałtowe czy obmiarowe określane kwotowo przed zawarciem umowy. Najczęściej stosowanym rozwiązaniem jest wynagrodzenie open book (otwarty dostęp zamawiającego do ksiąg rachunkowych wykonawcy). Model ten zakłada zwrot poniesionych kosztów (ujawnionych w udostępnionych dokumentach rozliczeniowych – stąd open book) oraz wypłatę określonej procentowo marży od kosztów, której stawka jest wskazywana już w ofercie wykonawcy.
Uzupełnieniem modelu jest system zachęt do oszczędności kosztów. Po zakończeniu prac nad dokumentacją zamawiający i wykonawca ustalają przewidywaną kwotę kosztów bezpośrednich i kosztów ogólnych związanych z realizacją danej inwestycji (koszt docelowy – target cost). Ustalenia te są dokonywane w ramach określonych w umowie reguł, na podstawie obiektywnych uwarunkowań kosztowych, ofert, kosztorysów. W razie istotnych zmian cen na rynku względem kosztów założonych przy ustalaniu target cost kwota ta może zostać zaktualizowana.
Jeżeli wartość faktycznych kosztów inwestycji okaże się niższa od kosztu docelowego, strony dzielą się oszczędnościami, jeśli jest jednak wyższa, zamawiający pokrywa wykonawcy tylko część tych kosztów (mechanizm pain share/gain share). Ponieważ udział wykonawcy w oszczędnościach jest większy niż marża, bardziej opłaca mu się szukać oszczędności niż generować koszty.
Udział w nadwyżkach kosztów (pain share) nie może przekroczyć marży wykonawcy – wykonawca ma zatem gwarantowany zwrot kosztów bezpośrednich i kosztów ogólnych budowy.
W razie braku porozumienia co do kosztu docelowego albo utraty zaufania zamawiający ma prawo podjąć decyzję o zakończeniu współpracy z wykonawcą realizującym ECI i przeprowadzić odrębną procedurę zakupową na podstawie wypracowanej dokumentacji.
Taki model wynagradzania fundamentalnie ogranicza ryzyko kosztowe po stronie wykonawcy, a jednocześnie chroni zamawiającego przed płaceniem w ramach ryczałtu za wszystkie skalkulowane przez wykonawcę ryzyka, które się nie ziściły. Pozwala zatem na osiągnięcie oszczędności. Jest przejrzysty i po prostu fair, zwłaszcza w czasach dużej niepewności i zmienności cenowej. Stanowi również dodatkowy element łagodzenia napięć i sporów.
Możliwy alians
Najdalej idące sposoby wdrożenia ECI zakładają maksymalne zbliżenie i związanie zamawiającego i wykonawcy oraz innych podmiotów zaangażowanych we współpracę przy inwestycji. Są one nazywane aliansem (alliance) czy też zintegrowaną realizacją inwestycji (integrated project delivery – IPD). Zakładają one możliwie wczesne zebranie podmiotów zaangażowanych w przygotowanie i realizację inwestycji i takie ukształtowanie powiązań pomiędzy nimi, by wszyscy oni faktycznie współdziałali dla sukcesu inwestycji, mając w tym wspólny interes.
Inwestycję realizuje alians jako całość, a nie zamawiający przy udziale projektanta, a następnie wykonawcy robót i inżyniera. Uczestnikami aliansu mogą być m.in. zamawiający, projektant, inżynier konsultant, wykonawca robót, którzy integrują się, wspólnie zawierając jedną umowę o przygotowanie i realizację inwestycji, zakładającą wynagrodzenie open book. Członkowie aliansu mają równe prawa i równy głos w aliansie, wspólnie pracują w ramach jednej przestrzeni, kierują się zasadą „najlepiej dla inwestycji” (best for the project), wspólnie podejmują decyzje (wymóg jednomyślności!), wspólnie ponoszą ryzyka.
Innym możliwym sposobem myślenia o aliansie jest zawarcie przez odrębnie wyłonionych przez zamawiającego wykonawców realizujących prace dotyczące poszczególnych części inwestycji dodatkowego porozumienia, które wyznacza reguły ich współdziałania oraz wprowadza mechanizm dodatkowego wynagrodzenia w razie osiągnięcia wyznaczonego im celu. Porozumienie to zmierza do stworzenia takich warunków, w których wszystkim bardziej niż na „graniu na siebie”, szukaniu roszczeń i sporów zależy na współdziałaniu i współpracy – warunków, w których współpraca bardziej się opłaca niż spory i zgłaszanie roszczeń.
Aliansowe modele realizacji inwestycji są z sukcesem wdrażane zarówno w inwestycjach prywatnych, jak i publicznych, w tym w unijnym reżimie zamówień publicznych. Bardzo ciekawe rozwiązania wypracowała i stosuje z sukcesami Fińska Agencja Infrastruktury Transportowej. Modele te są stosowane nadto m.in. w Holandii i Wielkiej Brytanii.
Jak kupić yeti?
Wdrożenie ECI czy aliansu wymaga przyjęcia innego podejścia do wyboru wykonawcy, przede wszystkim w zakresie kryteriów oceny ofert. Ponieważ sukces realizacji umowy w tym modelu zależy od kultury kooperacji, zdolności do współpracy i konkretnych kompetencji wykorzystywanych w toku wspólnej pracy, kryteria oceny ofert powinny uwzględniać te aspekty. Zamawiający stosujący te modele pod unijnym reżimem zamówień publicznych kryteriom jakościowym przypisują znaczące wagi, powyżej 50 proc.
Czy uda się Polsce?
Wdrożenie tego modelu wymaga przede wszystkim odwagi po stronie zamawiających, bo decyzja o pierwszym jego zastosowaniu w Polsce będzie wymagała wyłamania się ze schematu. Mam przywilej od ponad roku brać udział, w ramach moich obowiązków jako pracownika Centralnego Portu Komunikacyjnego, w pracach koncepcyjnych nad wdrożeniem elementów tego modelu w niektórych planowanych przez CPK umowach. Mamy nadzieję, że uda się wdrożyć przynajmniej niektóre spośród opisanych rozwiązań – będzie to przedsięwzięcie pionierskie w Polsce.
Wdrożenie z sukcesem tego modelu w Polsce wymaga otwartości uczestników rynku i zbudowania nowej kultury realizacji inwestycji, kultury opartej na zaufaniu i współpracy uczestników procesu inwestycyjnego i zrezygnowania z zastanych przyzwyczajeń, formalnych ograniczeń i schematów myślenia. Może to być największe wyzwanie.
Czy się uda? Czas pokaże. Jestem optymistą.
Autor jest radcą prawnym, doktorem nauk prawnych, pracownikiem Centralnego Portu Komunikacyjnego sp. z o.o., prowadzącym również własną praktykę radcy prawnego
