Unijna dyrektywa 2023/970 o przejrzystości wynagrodzeń miała zostać wdrożona przez państwa członkowskie do 7 czerwca 2026 r. Ma zapewnić równość wynagrodzeń kobiet i mężczyzn poprzez prawo do informacji o średnim wynagrodzeniu na danym stanowisku, obowiązek stosowania obiektywnych kryteriów wynagradzania, a w większych firmach również raportowanie luki płacowej. Mimo że mamy już drugą połowę września 2026 r., Polska nadal nie zakończyła pełnej implementacji dyrektywy, a projekt ustawy wdrażającej nadal pozostaje w toku prac legislacyjnych.

Nasuwa się zatem pytanie, czy już trzeba wdrażać wartościowanie stanowisk pracy, czy można jeszcze poczekać?

Odpowiedź nie jest jednoznaczna. Z jednej strony przepisy wprowadzające obowiązkowe wartościowanie stanowisk oraz nowe obowiązki informacyjne wobec pracowników nie weszły jeszcze w życie. Z drugiej strony kierunek zmian jest już znany, a przedsiębiorcy, którzy rozpoczną przygotowania odpowiednio wcześniej, unikną presji czasu i kosztownych działań wykonywanych na ostatnią chwilę.

Warto przypomnieć, że od 24 grudnia 2025 r. pracodawcy mają obowiązek informowania kandydatów o proponowanym wynagrodzeniu lub przedziale wynagrodzenia jeszcze przed nawiązaniem stosunku pracy. Nie mogą również pytać kandydatów o wysokość ich dotychczasowych zarobków. Tymi zapisami wyprzedziliśmy większość państw unijnych. Jest to jednak dopiero początek. Największe wyzwania dla firm wiążą się z kolejnym etapem wdrażania dyrektywy dotyczącej równości wynagrodzeń kobiet i mężczyzn za pracę jednakowej wartości.

Wartościowanie stanowisk

Wartościowanie stanowisk nie oznacza oceny konkretnego pracownika. Jego celem jest ustalenie, jaką wartość dla organizacji przedstawiają poszczególne stanowiska. Dla wielu organizacji jest to pierwsza okazja do zweryfikowania, czy istniejące różnice płacowe mają rzeczywiste uzasadnienie biznesowe.

Należy przeanalizować przede wszystkim wymagane kwalifikacje i kompetencje, poziom odpowiedzialności, zakres samodzielności, stopień złożoności wykonywanych zadań, warunki wykonywania pracy. Dzięki temu możliwe jest uporządkowanie struktury stanowisk, stworzenie logicznych grup płacowych oraz określenie zasad wynagradzania opartych na obiektywnych kryteriach.

Ważny temat

Przez lata polityka wynagrodzeń w wielu firmach była rozwijana w różnoraki sposób. Poszczególni pracownicy byli zatrudniani niejednokrotnie na różnych warunkach uzależnionych od indywidualnych negocjacji, następnie również awansowali bez przeglądu całego systemu wynagradzania.

W efekcie zdarzają się sytuacje, w których wynagrodzenia osób wykonujących podobną pracę znacząco się różnią. Część takich różnic wynika z doświadczenia, wyników czy szczególnych kompetencji. Inne są efektem historycznych decyzji i trudno je racjonalnie uzasadnić. Nowe regulacje mają doprowadzić do tego, aby pracodawca potrafił wykazać, że różnice w wynagrodzeniach wynikają z obiektywnych i przejrzystych kryteriów.

Odwrócony ciężar dowodu

Wdrożenie dyrektywy to przede wszystkim zmiana reguł gry na sali sądowej. Jej kluczowy mechanizm dotyczy odwrócenia ciężaru dowodu, co oznacza, że jeśli pracownik uprawdopodobni nierówne traktowanie, to pracodawca musi wykazać przed sądem, na podstawie obiektywnych, neutralnych kryteriów, dlaczego dana osoba zarabia mniej. Bez sformalizowanego wartościowania stanowisk firma jest na straconej pozycji wobec roszczeń o odszkodowania i wyrównanie wynagrodzeń wstecz.

Prawdziwym wyzwaniem zarządczym nie jest jednak sam spór sądowy, lecz zarządzanie tzw. kominami płacowymi, powstałymi w wyniku indywidualnych negocjacji. Obniżanie pensji dotychczasowym pracownikom grozi paraliżem operacyjnym i utratą kluczowych talentów. Z kolei jednorazowe podniesienie stawek wszystkim pozostałym mogłoby zachwiać rentownością firmy. Rozwiązaniem nie jest jednak paniczne dosypywanie budżetu, lecz wdrożenie wieloletniej strategii konwergencji np. w postaci zamrożenia podwyżek zasadniczych dla stawek ponadwidełkowych, skorygowanie opisów ról pod kątem faktycznej odpowiedzialności oraz ukierunkowanie corocznych rewizji płacowych na stopniowe domykanie nieuzasadnionych luk. Właśnie dlatego audyt warto zacząć już dziś, daje on czas na bezpieczne, rozłożone w czasie zaplanowanie budżetów płacowych.

Od czego zacząć?

Najczęstszym błędem jest rozpoczynanie projektu od analizy wynagrodzeń. Tymczasem podstawą powinno być uporządkowanie struktury organizacyjnej. W pierwszej kolejności warto przede wszystkim zweryfikować aktualność opisów stanowisk, uporządkować nazewnictwo stanowisk, określić zakresy odpowiedzialności, przeanalizować ścieżki awansu, ustalić kryteria oceny stanowisk. Dopiero na tej podstawie możliwe jest przeprowadzenie rzetelnego wartościowania oraz stworzenie spójnych grup płacowych.

Przedsiębiorcy często postrzegają wartościowanie stanowisk jako kolejny obowiązek narzucony przez ustawodawcę. W praktyce dobrze przeprowadzony projekt może przynieść znacznie szersze korzyści. Przede wszystkim wprowadzi do większej przejrzystości zasad wynagradzania, ograniczenia ryzyka sporów pracowniczych, uporządkowania ścieżek kariery oraz zwiększenia atrakcyjności pracodawcy na rynku pracy.

Coraz więcej kandydatów do pracy oczekuje dziś jasnych informacji dotyczących wynagrodzeń i możliwości rozwoju. Przejrzysty i uporządkowany system płac jest już dzisiaj jednym z elementów przewagi konkurencyjnej pracodawcy.

Nie warto czekać

Choć ostateczny kształt polskich przepisów nadal jest przedmiotem prac legislacyjnych, ich główne założenia są już znane. Wartościowanie stanowisk, przejrzyste kryteria wynagradzania, możliwość uzyskiwania przez pracowników informacji o poziomach wynagrodzeń oraz raportowanie danych płacowych będą wymagały od wielu organizacji gruntownego uporządkowania obszaru HR.

Przedsiębiorcy, którzy rozpoczną przygotowania już dziś, zyskają czas na spokojne wdrożenie zmian i unikną sytuacji, w której konieczne będzie przeprowadzenie całego procesu pod presją terminów ustawowych. W przypadku wielu firm główne pytanie dziś brzmi: jak przeprowadzić wartościowanie stanowisk w sposób, który jednocześnie spełni wymagania prawa i wesprze realizację celów biznesowych?

W tym celu najlepiej szukać wsparcia prawnego w przygotowaniu organizacji do nowych obowiązków. Przeprowadzić audyt obecnych rozwiązań, opracować opisy i wartościowanie stanowisk, uporządkować strukturę wynagrodzeń oraz przygotować regulaminy i procedury zgodne z nowymi wymogami. Przeanalizować ryzyko prawne oraz przeszkolić kadrę zarządzającą, aby nowe zasady wynagradzania były nie tylko zgodne z prawem, ale również wspierały cele biznesowe organizacji. Wsparcia warto szukać wśród doświadczonych w tym zakresie radców prawnych i specjalistów HR.

autorka: Anna Hoffman-Flatow, radca prawny, JWP Legal