Aby przyjrzeć się niektórym działaniom HR spójnym z potrzebami pokolenia Y, spośród laureatów wyłoniono kilka firm. Spełniały one łącznie trzy warunki. W ostatnich latach uczestniczyły w co najmniej dwóch edycjach badania, z raportu na raportu osiągnęły przynajmniej 10-proc. poprawę wynikającą łącznie z rezultatów ankiety oraz przeprowadzanego audytu kultury organizacyjnej (trudna rzecz do osiągnięcia, oznaczająca mocne i udane przyspieszenie) oraz nie zmniejszyły zatrudnienia. Wyłonieni reprezentują cztery branże i działają na różną skalę. Większość z nich zatrudnia ponad 60 proc. osób do 35 lat, pozostałe ok. 23–40 proc.

Po pierwsze – rozwój

Jeśli chodzi o kluczową sprawę – perspektywę rozwoju pracowników – u w większości laureatów odnajdujemy unikatowe, zintegrowane rozwiązania. Obok tradycyjnych i e-learningowych opcji szkoleniowych firmy proponują m.in.: program-samouczek do diagnozowania własnych aspiracji zawodowych i regularnego monitorowania czynionych postępów (odpowiedzialność za rozwój spoczywa na pracowniku), cykliczną jakościową analizę indywidualnych planów rozwojowych jako element strategii HR (punktem ciężkości jest planowanie rozwoju, a nie ocena wyników), ocenę 360 stopni, mentoring, coaching, zgłaszanie się do grup projektowych prowadzonych w różnych miejscach firmy, warsztaty służące przekazywaniu wiedzy eksperckiej wewnątrz zakładu, otwartą rekrutację wewnętrzną jako pierwsze źródło pozyskiwania kandydatów na wakaty, (do)finansowanie kształcenia zewnętrznego.

Skuteczne wdrożenie bogatej i kompleksowej oferty zaowocowało w tych firmach znaczącym wzrostem pozytywnych opinii pracowników w wieku do 34 lat. W ankiecie podkreślali, że „firma proponuje szkolenia lub inne formy rozwoju, które mogą podnieść ich kwalifikacje". Opinie zatrudnionych były średnio wyższe o ponad 20 punktów proc. wobec wcześniejszego badania.

U pozostałych pracodawców dostępne są typowe opcje szkoleniowe, ale przede wszystkim rozwija się kulturę informacji zwrotnej. Obowiązuje bezwzględny priorytet przy rekrutacjach wewnętrznych lub szczególną opieką otacza się nowo zatrudnionych z najmłodszych roczników, którzy wkraczają do firmy w efekcie starannie realizowanego programu assessment centre (oceny kompetencji). Ich mentorami często są menedżerowie z zarządu. Najmłodsi, którzy ostatnio dołączyli do firmy, pozytywniej ocenili program szkoleniowo-rozwojowy oferowany przez pracodawcę niż ich poprzednicy (wzrost o 25 punktów proc.).

Po drugie ?– równe traktowanie ?i rozpoznawalność

Osobom z pokolenia Y zależy na dostrzeganiu ich indywidualnych atutów, osiągnięć i postaw. Dlatego nie powinna działać zasada seniority (starszeństwa wieku czy stażu pracy). Liczą się fakty, a wobec tych wszyscy zatrudnieni są równi. W wielu dziedzinach zasada równości porządkuje rzeczywistość organizacyjną. Dlatego wszyscy pracują w open spasie. Nie ma gabinetów dyrektorskich. Auta służbowe są przypisane do potrzeb wynikających z funkcji, a nie do stanowisk. Zysk firmy jest dzielony między wszystkich, łącznie z pracownikami wsparcia, i nie zależy od podstawowego wynagrodzenia. Wszyscy zwracają się do siebie po imieniu.

Powszechne w omawianych firmach są stale doskonalone pakiety nagród i wyróżnień za wyjątkowe osiągnięcia, zaangażowanie oraz szczególnie cenione zachowania. Niektóre z nich przyznaje się z nominacji koleżanek i kolegów, bez udziału przełożonych. Są tzw. ściany chwały, gratulacje na forum i w firmowych newsletterach. Dzięki tym działaniami rośnie zadowolenie millenialsów, gdyż „każdy w firmie ma szansę na wyróżnienie" (wzrost pozytywnych opinii średnio o 14 pkt proc.).

Po trzecie ?– dokąd zmierzam

Millenialsi są gotowi uczyć się nowych rzeczy i zaczynać kolejne etapy rozwoju zawodowego. Poszukują pracy, która jest zgodna z ich stylem życia, poglądami i zainteresowaniami. Stąd szczególnej wagi nabierają zarówno działania pracodawców w zakresie społecznie odpowiedzialnego biznesu, jak i w ogóle wizja firmy, jej aspiracje i integralność.

Stymulowanie pracowników i zdobywanie podziwu dla firmy wymaga wysokiej próby kompetencji ze strony organizacji. Większość finalistów całkiem dobrze sobie z tym radzi. Podjęli i konsekwentnie kontynuują inicjatywy skierowane na przekazanie załogom klarownej wizji celów i działań do podjęcia. Wśród uruchomionych specjalnych programów są: roadshow (objazd) dyrektora zarządzającego po wszystkich filiach firmy, „Inspiracja" dla wszystkich menedżerów odpowiedzialnych za przekazanie wizji załodze, cykl warsztatów i seminariów „Wizja 2020" dla wszystkich zatrudnionych, cykliczne debaty kierownictwa z pracownikami i towarzyszące tym wydarzeniom otwarte sposoby komunikacji przez zadawanie pytań. O skuteczności dialogu z załogą na tematy strategiczne przekonuje wzrost akceptacji dla poglądu, że kierownictwo ma klarowną wizję celów organizacji i wie, jak je realizować, wyraźnie widoczne także wśród zatrudnionych z pokolenia Y. Ich opinie były wyższe średnio o 10 punktów proc. w stosunku do wcześniejszego badania.

Więcej też 50+

Oprócz wyzwania, jakim jest skuteczne zaspokojenie potrzeb pracowników z młodszych roczników, firmy muszą się zmierzyć z innym zadaniem. Za sprawą rosnącej przeciętnej długości życia oraz skutków kryzysu gospodarczego i zmian w przepisach, w Polsce przybędzie pracowników w wieku powyżej 55 lat, ze wszystkimi ich atutami, specyficznymi potrzebami i ograniczeniami.