W oświadczeniu o wypowiedzeniu umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony szef musi wskazać przyczynę uzasadniającą wymówienie lub rozwiązanie umowy. Tak nakazuje kodeks pracy. Nie budzi przy tym wątpliwości, że pracodawca może skutecznie powołać się na redukcję zatrudnienia czy trudności finansowe, a więc okoliczności leżące po jego stronie. Rzecz jasna nie może to być jednak stwierdzenie gołosłowne, sformułowane tylko na potrzeby przepisów. Przyczyna musi być prawdziwa i realna.

Przyjmuje się, że w zasadzie sąd nie ma prawa badać, czy pracodawca zasadnie dokonał reorganizacji firmy i czy rzeczywiście powinien zacząć oszczędzać. Te kwestie należą już do niego samego i dlatego pracodawcy chętnie powołują się na te przyczyny. Liczą, że dzięki temu łatwiej wybronią się w razie sporu ze zwalnianymi.

Uwaga na argumenty

Dokonując przetasowań kadrowych, firmy muszą jednak wyselekcjonować pracowników przeznaczonych do zwolnienia. I tu już warto się postarać, aby w sądzie wykazać, że nie pożegnano się z osobami, które na zwolnienie nie zasługiwały.

Sąd Najwyższy zaznacza, że kontroli sądu pracy nie podlega ocena zasadności przyjętej przez pracodawcę decyzji o zmianie struktury organizacyjnej zakładu w celu racjonalizacji i ograniczenia zatrudnienia, ale tylko ocena zasadności i słuszności przyjętych kryteriów doboru pracowników na stanowiska pracy i kwalifikowania ich do zwolnienia (wyrok z 27 listopada 1997 r., I PKN 401/97).

Przykład

Aby zredukować koszty, pana Marka zwolniono, gdyż połączono dwa działy. Jeśli chce wygrać w sądzie, powinien wykazać, że szef wybrał go niesłusznie, ponieważ ma wysokie kwalifikacje. Na nic natomiast zda się wywodzenie, że decyzja o konsolidacji była niesłuszna.

W razie ustalenia, że wypowiedzenie umowy o pracę zawartej na czas nieokreślony jest nieuzasadnione lub narusza przepisy o wypowiadaniu, sąd pracy – stosownie do żądania pracownika – orzeka o bezskuteczności wypowiedzenia, a jeżeli umowa już się rozwiązała – o przywróceniu go do pracy na poprzednich warunkach albo o odszkodowaniu.

Sąd może więc uznać, że przy cięciu kosztów pracodawca postąpił niewłaściwie, stosując te, a nie inne kryteria doboru podwładnych do redukcji. Jak zatem ich wybrać, aby nie narazić się na zarzut naruszenia przepisów? Warto skorzystać przy tym z podpowiedzi Sądu Najwyższego wskazanych w jego orzeczeniach.

Kogo i jak porównać

Analizując stan zatrudnienia i decydując, komu wręczyć wypowiedzenie, szef przede wszystkim musi się zastanowić, jaką grupę pracowników w ogóle wziąć pod uwagę. Jeśli uważa, że ma zbyt dużo osób zaangażowanych na podobnym stanowisku, właściwe byłoby porównanie ich wszystkich. Nie powinien natomiast ograniczać się do zatrudnionych w jednym oddziale, jeśli ma ich kilka. Dopiero zestawienie ze sobą podwładnych ze wszystkich oddziałów da mu pełny obraz. Tak właśnie stwierdził SN w wyroku z 8 sierpnia 2006 r. (I PK 50/06).

Pracodawca dokonujący zwolnienia z przyczyn ekonomicznych jego dotyczących powinien dla obrony zasadności tej czynności wykazać, że zastosował obiektywne, sprawiedliwe kryteria doboru pracownika do zwolnienia i wziął przy tym pod uwagę wszystkich, których dotyczą przyczyny zmuszające go do rozwiązania stosunku pracy. Jeśli powodem jest tylko cięcie kosztów, to żaden pracownik nie może czuć się bezpieczny, bo przecież w takiej sytuacji każdego wolno wziąć pod uwagę.

W wyroku z 16 grudnia 2008 r. (I PK 86/08) SN potwierdził, że wymuszona względami ekonomiczno-organizacyjnymi redukcja zatrudnienia uzasadnia wypowiedzenie angażu przy zastosowaniu obiektywnych, równych i sprawiedliwych kryteriów wyboru do zwolnienia z pracy wytypowanych osób spośród wszystkich zatrudnionych, których dotyczyły przyczyny zmuszające pracodawcę do dokonywania zwolnień.

Przeszkolenie kilku innych osób do pracy w charakterze palacza centralnego ogrzewania w okresie wypowiedzenia angażu wieloletniemu palaczowi c.o. może podważać prawdziwość i zasadność zmniejszenia zatrudnienia w tej grupie pracowniczej. Innymi słowy szef nie wykaże, że miał w firmie nadmiar palaczy, a więc zasadnie tnąc koszty, zwolnił jednego z nich, jeżeli równocześnie przeszkalał innych do wykonywania takich obowiązków. Poza tym należałoby się zastanowić, dlaczego ogranicza się do palaczy i nie rozważa zwolnienia innych pracowników, skoro zła sytuacja ekonomiczna dotyczy całej firmy.

Przykład

Pracodawca postanowił zlikwidować oddział w Toruniu, przyłączając wszystkich jego pracowników do placówki w Bydgoszczy.

Ponieważ nie potrzebował dwóch dyrektorów oddziałów, zwolnił pana Adama, zatrudnionego dotychczas w Bydgoszczy. Aby właściwie ocenić, który z szefów istniejących oddziałów zasługuje na zwolnienie, pracodawca powinien porównać ich wszystkich.

W razie reorganizacji ważne jest też, aby zestawić stanowiska porównywalne. Jeśli pracodawca podejmuje indywidualne decyzje o rozwiązaniu stosunku pracy z przyczyn organizacyjnych, osobę do zwolnienia powinien wyselekcjonować na podstawie porównania sytuacji zatrudnionych w tej samej grupie pracowniczej (osób wykonujących podobną pracę, zajmujących podobne stanowiska), nie zaś z uwzględnieniem sytuacji wszystkich zatrudnionych w zakładzie albo w określonej komórce organizacyjnej.

Tak uznał SN w wyroku z 6 listopada 2001 r. (I PKN 675/00). Jeśli więc łączy działy w firmie po to, aby zmniejszyć liczbę stanowisk funkcyjnych, nie ma sensu porównywanie dotychczasowego dyrektora działu z szeregowymi pracownikami. Osobę na stanowisku kierowniczym należałoby wytypować do zwolnienia, zestawiając jej walory z pełniącymi podobne funkcje.

Przykład

Jeśli zamiast porównać pana Adama z poprzedniego przykładu z innymi dyrektorami, pracodawca zestawiłby go ze wszystkimi zatrudnionymi w oddziale w Bydgoszczy, postąpiłby niewłaściwie i naraziłby się na zarzut naruszenia przepisów.

Jedyne stanowisko

Może się zdarzyć, że w firmie na stanowisku jest zatrudniona tylko jedna osoba. Niecelowe byłoby wtedy wyszukiwanie na siłę kandydatów do porównań.

SN uznał, że wypowiedzenie angażu zatrudnionemu na stanowisku, z którym jako jedynym w zakładzie związane jest wykonywanie określonych funkcji fachowych, a które w wyniku zmiany organizacyjnej podlega likwidacji, nie wymaga uprzedniego dokonywania oceny i porównania z innymi pracownikami po to, aby wytypować osobę do zwolnienia (wyrok z 26 stycznia 2000 r., I PKN 487/99).

Przykład

Firma zatrudnia pana Marcina w charakterze radcy prawnego. Analizując stan finansów, pracodawca stwierdził, że na jego miejsce wynajmie tańszą firmę zewnętrzną.

Pracownik nie będzie mógł argumentować, że pracodawca pochopnie zdecydował o jego zwolnieniu, nie porównując jego kwalifikacji z innymi zatrudnionymi, gdyż szef nie miał go z kim skonfrontować.

Jakie przyczyny podać

Jeżeli wskutek zmian organizacyjnych trzeba zmniejszyć zatrudnienie z przyczyn ekonomicznych, pracodawca ma prawo wybrać pracowników zakwalifikowanych do zwolnienia, stosując obiektywne i sprawiedliwe kryteria ich oceny i wyników ich pracy. Nie miał co do tego wątpliwości SN, wydając wyrok 19 grudnia 1997 r. (I PKN 442/97).

Które konkretnie racje, jakimi kierował się szef przy wyborze tych, a nie innych osób do pożegnania, znajdą uznanie w oczach sądu? Łatwo się domyślić, że podstawowa stanie się tu ocena przydatności do wykonywania powierzonych obowiązków. Z pewnością najważniejszymi kryteriami będą więc wysokie kwalifikacje bądź ich brak, staż pracy i związane z nim doświadczenie czy zaangażowanie i sumienność. Jeśli po przeanalizowaniu tych warunków któryś z zatrudnionych w firmie ich nie spełnia, na ogół szef nie powinien mieć problemów. Zapewne dla swojego dobra będzie chciał zwolnić najgorszego.

Nie zawsze jednak sytuacja jest tak klarowna. Jeśli wszyscy pracownicy mają podobne kwalifikacje i każdy z nich prawidłowo wykonuje powierzone mu obowiązki, trzeba sięgnąć do dodatkowych kryteriów. Analizując taką właśnie sytuację, SN stwierdził, że nie narusza zasad współżycia społecznego przyjęcie przez szefa jako kryterium doboru pracowników do zwolnienia ich dyspozycyjności rozumianej jako możliwości liczenia na obecność pracownika w pracy w czasie na nią przeznaczonym.

Przeciwieństwem tak rozumianej dyspozycyjności są częste absencje pracownika spowodowane złym stanem jego zdrowia lub dzieci, oraz inne przypadki usprawiedliwionej nieobecności, które nie tylko powodują konieczność organizowania nagłych zastępstw, ale także nie pozwalają oczekiwać, że w razie potrzeby ta osoba będzie mogła zastąpić innego pracownika (wyrok z 23 stycznia 2001 r., I PKN 191/00). Szef ma prawo oczekiwać, że jego podwładny będzie gotów do podjęcia pracy w sytuacjach awaryjnych i nie można mu z tego robić zarzutu.

Przykład

Pani Maria i pani Anna miały identyczne kwalifikacje i podobny staż pracy w firmie. Redukując zatrudnienie, szef zwolnił panią Annę.

Podał, że jej dziecko często choruje, a więc nie jest ona w pełni dyspozycyjna. Pani Anna ma małe szanse powrotu do pracy, bo takie pomocnicze kryterium nie narusza prawa.

Stosunek do kolegów

Podobnie jeśli inne kryteria zawodzą, przełożony ma prawo wziąć pod uwagę stosunek podwładnego także do współpracowników, a nie tylko do powierzonych obowiązków. Jeśli osoba narusza dyscyplinę pracy i w związku z tym współpraca z nią jest uciążliwa, można się powołać na taką okoliczność.

W opinii SN przy ograniczeniu zatrudnienia i porównywaniu kwalifikacji zawodowych oraz stażu pracy podwładnych słuszne jest przyjęcie przez szefa jako przesłanki wyboru do zwolnienia ich stosunku do obowiązków służbowych. Nie jest wyłączona możliwość zwolnienia, jeśli wysoko wykwalifikowany pracownik nie przestrzega reguł postępowania związanych z charakterem jego pracy, w tym przede wszystkim dyscypliny pracy (wyrok z 6 marca 2003 r., I PK 82/02).

Przykład

Pan Adrian legitymował się wysokimi kwalifikacjami, a więc czuł się pewnie w firmie. Z tego powodu coraz częściej spóźniał się do pracy, czasem nawet znacznie. Dobierając osoby do zwolnienia z przyczyn ekonomicznych, szef będzie mógł wybrać pana Adriana, a ten wybór zostanie uznany za uzasadniony.

W kontaktach zewnętrznych

Innym powodem, który przesądzi o wyborze do zwolnienia jednego z kilku porównywalnych pracowników, może być jego ocena w oczach klientów firmy. Rozpatrując przypadek lekarza, z którym przychodnia rozwiązała angaż, SN uznał, że pracodawca będący placówką służby zdrowia nie narusza zasady niedyskryminacji w zatrudnieniu, przyjmując – jako właściwe kryterium oceny przydatności do pracy lekarza – brak wyboru go przez pacjentów.

Pozostawało to w oczywistej i znaczącej dysproporcji między nim a pozostałymi lekarzami tej placówki oraz w związku z nietrafnością stawianych przez niego diagnoz (wyrok z 19 listopada 2003 r., I PK 548/ 02).

Oczywiste jest, że niewłaściwe rozpoznania w pracy lekarza mogą, a nawet powinny, zadecydować o wypowiedzeniu mu umowy. Tę samą regułę z powodzeniem wolno zastosować w niektórych innych branżach, gdzie umiejętność zdobycia klientów jest istotnym kryterium doboru pracowników. Jeśli zatrudniony zniechęca z tych czy innych powodów do kontaktów z firmą, z pewnością będzie to miało przełożenie na ocenę jego pracy.

Przykład

Bank zatrudniał pana Bartosza jako doradcę klienta. Kiedy kolejny petent poprosił o przydzielenie mu innego doradcy, bank, który akurat przeprowadzał redukcje grupowe, postanowił wytypować do zwolnienia pana Bartosza.

Pracownik wskazał, że wprawdzie przyjmuje mało klientów, ale za to działa skrupulatnie. Mimo to szef ma prawo oczekiwać, żeby klienci firmy byli usatysfakcjonowani obsługą.

Nierzadko kryteria doboru mogą się krzyżować. Nie da rady więc patrzeć na nie zbyt sztywno. Czasem osoba, którą pod pewnymi względami należałoby uznać za gorszą, w oczach pracodawcy zyskuje uznanie z uwagi na inne warunki. Jeśli tylko są to względy merytoryczne, sąd może przyjąć je za uzasadnione. W ocenie SN wytypowania do zwolnienia pracownika o dłuższym stażu, ale niższych kwalifikacjach formalnych, nie można oceniać jako nadużycia prawa do wypowiedzenia stosunku pracy (wyrok SN z 7 grudnia 1999 r., I PKN 417/99).

Przykład

Pani Antonina miała dłuższy staż w firmie, ale zwolniono ją po porównaniu z panią Sylwią, która przeszła dodatkowe szkolenia podnoszące jej kwalifikacje. Trudno tu zarzucić pracodawcy niewłaściwy dobór pracownicy do redukcji.