Dwie logiki sukcesu. Jak działają najlepsze przedsiębiorstwa

Wyobraź sobie salę zarządu, w której CFO prezentuje plan optymalizacji kosztów w podstawowym biznesie, a szef rozwoju przekonuje, że bez inwestycji w nowy model subskrypcyjny firma stanie się podwykonawcą we własnej branży. Prezes musi pogodzić oczekiwania właścicieli co do stabilnego wyniku z rosnącą listą sygnałów, że dotychczasowy sposób zarabiania nie wytrzyma kolejnej fali zmian. Ta scena to dziś codzienność wielu polskich firm.

Kolejne fale turbulencji w otoczeniu, poczynając od pandemii, przez wojny, napięcia geopolityczne, wywołujące zakłócenia łańcuchów dostaw, po nowe regulacje środowiskowe i automatyzację – uderzają niczym morskie fale w coraz krótszych odstępach. Menedżerowie stoją wobec zestawu trudnych do pogodzenia oczekiwań: z jednej strony przewidywalnych wyników i kontroli kosztów, z drugiej – radykalniejszej zmiany modelu biznesowego. Do tego dochodzą napięcia między potrzebą standaryzacji i uporządkowania, a koniecznością eksperymentowania i chaosu oraz między wytyczaniem długofalowego kierunku rozwoju, a szybką reakcją na sygnały rynkowe. To właśnie te sprzeczne oczekiwania stały się punktem wyjścia naszych badań. Pokazują one, że w świecie codziennych wyborów między dwoma przeciwnościami istnieje trzecia droga. Okazuje się, że organizacje odnoszące najlepsze wyniki to nie te, które konsekwentnie wybierają jedną dominującą logikę, lecz te, które uczą się świadomie zarządzać sprzecznościami. Paradoksów nie da się pozbyć –są naturalną częścią otaczającego nas świata. Kluczowe zatem jest pytanie: jak zaprojektować model biznesowy i struktury tak, by paradoksy pracowały na korzyść firmy, a nie przeciwko niej?