W takiej rzeczywistości potrzebni są liderzy, którzy potrafią korzystać z doświadczenia, a jednocześnie stale aktualizują sposób myślenia i działania. Według raportu Future of Jobs 2025 do 2030 r. zmianie lub dezaktualizacji ulegnie 39 proc. umiejętności wykorzystywanych dziś przez pracowników. Jednocześnie przywództwo i wpływ społeczny należą do kluczowych kompetencji, których znaczenie ma nadal rosnąć. Organizacja może mieć ambitną strategię, ale ostatecznie jej skuteczna realizacja zależy od dojrzałości liderów, którzy przekładają ją na kulturę organizacji, decyzje i wyniki.

Strategia czy deklaracja

Strategia pokazuje ambicje firmy, wyznacza priorytety i określa kierunek inwestycji. Nie odpowiada jednak na pytanie, jak organizacja zachowa się pod presją konkurencji, w warunkach głębokiej niepewności zmieniającego się kontekstu czy po rynkowym niepowodzeniu. Decyduje o tym sposób, w jaki liderzy korzystają z władzy, odpowiedzialności i wpływu. Jeżeli zarząd mówi o odwadze, a niewygodne opinie osłabiają pozycję ich autorów, ludzie uczą się ostrożności. Jeżeli wymaga samodzielności, ale wszystkie decyzje są podejmowane na górze, utrwala się nawyk unikania odpowiedzialności. Jeśli promuje współpracę, ale wszyscy wiedzą o konfliktach na ich poziomie, pozostawanie w silosach będzie się naturalnie nasilać.

Wierzę, że sukces w biznesie jest funkcją dwóch nierozłącznych wymiarów: „what & how”. Z doświadczenia wiem, że zwykle „what” jest w dużych organizacjach całkiem nieźle dopracowane. Dlatego warto skoncentrować się na sposobie, w jaki zarząd prowadzi firmę, na analizie konkretnych sytuacji i diagnozie, gdzie utykają decyzje, gdzie rozmywa się odpowiedzialność, gdzie przestaje działać współpraca między obszarami i jak zespół reaguje pod presją. Ku zaskoczeniu liderów często okazuje się, że struktury i procesy funkcjonują całkiem nieźle, a największym wyzwaniem pozostaje leadership team. Sedna problemu dotykają dopiero pytania dotyczące tego, co w sposobie działania liderów C-level wymaga zakwestionowania, aktualizacji lub rozwoju.

Kiedy doświadczenie zaczyna ograniczać

Na poziomie C-level doświadczenie jest jednym z najcenniejszych aktywów lidera. Pozwala szybciej rozpoznawać wzorce, trafniej oceniać ryzyko i podejmować decyzje przy niepełnych danych. Naturalnie, im częściej określony sposób działania przynosi oczekiwany rezultat, tym łatwiej uznać go za uniwersalny. Niestety, w parze ze wzrostem pewności własnego osądu, maleje wrażliwość na zmieniający się kontekst biznesowy.

Obok aktualizowania wiedzy warto więc regularnie poddawać weryfikacji własne założenia, nawet jeśli doświadczonym liderom wydają się one oczywiste. Pomagają w tym pytania:

- Jakie mam przekonania o ludziach, rynku, własnej roli w organizacji i których z nich od dawna nie kwestionowałem?

- Które moje zachowania nadal wspierają moją skuteczność, a które – wynikające z przyzwyczajenia – mogą ją ograniczać?

- W jakich sytuacjach wpływ, jaki wywieram na innych, różni się od zamierzonego?

- W jakich sytuacjach pod presją wracam do zachowań i rozwiązań, które kiedyś działały, ale dziś mogą ograniczać zespół lub organizację?

- Jakiego sposobu działania wymaga dziś ode mnie organizacja, nawet jeśli nie był on źródłem mojego dotychczasowego sukcesu?

Odpowiedzi na tego typu pytania mogą mieć wymierne konsekwencje biznesowe. Potwierdza to badanie Harvard Business Impact z 2026 r. przeprowadzone wśród 742 liderów wyższego szczebla. W organizacjach, w których liderzy potrafili zmienić swój sposób myślenia i działania, 79 proc. transformacji spełniło lub przekroczyło zakładane cele. W pozostałych organizacjach było to zaledwie 52 proc. Jeszcze większą różnicę widać tam, gdzie liderzy sami prezentowali postawy i zachowania wspierające nowe sposoby pracy. W takim przypadku 79 proc. firm w transformacji osiągało zakładane lub lepsze rezultaty versus 44 proc. organizacji, w których liderzy nie byli role models. Wyniki dobrze pokazują, że skuteczna transformacja wymaga od liderów nie tylko rozumienia nowego kierunku, ale również gotowości do zmiany własnych zachowań.

Dojrzałość lidera zaczyna się tam, gdzie kończy się jego przekonanie, że dotychczasowe doświadczenie wystarczy w każdych warunkach. Mentoring pozwala to przekonanie sprawdzić, zanim zrobi to rzeczywistość biznesowa.

Rozwój C-level jako część ładu

W dyskusji o ESG rozwój liderów bywa przypisywany głównie do obszaru „S”. W przypadku najwyższych stanowisk równie mocno dotyczy jednak „G”. Ład korporacyjny to nie tylko struktury nadzoru, podział odpowiedzialności, procedury i system kontroli. Jego jakość zależy w dużej mierze od tego, jak osoby mające największy wpływ korzystają z władzy, reagują na ryzyko, rozwiązują konflikty czy przygotowują sukcesorów.

Można bardzo precyzyjnie opisać kompetencje zarządu i rady nadzorczej, ale żaden regulamin nie zapewni otwartości na niewygodne informacje, gotowości do kwestionowania własnego stanowiska, ani też do dzielenia się odpowiedzialnością i wpływem. O jakości governace świadczy więc nie tylko jakość formalnych rozwiązań, ale także sposób, w jaki liderzy korzystają z nich w praktyce. Mentoring pozwala w bezpiecznych warunkach poddać weryfikacji własne założenia, zanim staną się one podstawą ważnych decyzji. Na poziomie C-level ma to szczególne znaczenie, bo błędne założenia rzadko pozostają problemem jednej osoby. Ich konsekwencje ponosi zwykle cała organizacja.

Strategie, modele biznesowe i technologie zmieniają się coraz szybciej. Przewaga organizacji będzie więc zależała od tego, czy jej liderzy potrafią rozwijać się równie szybko jak rzeczywistość, za którą odpowiadają. Organizacja nie rozwinie się bowiem szybciej niż oni sami.