Giftwork, czyli jak stworzyć idealne miejsce pracy

Firmy są coraz bardziej zróżnicowane i elastyczne, o płaskiej strukturze, często sieciowe, a znacznie lepiej niż kiedyś wykształceni i bardziej mobilni pracownicy szukają tzw. szybkiej satysfakcji. O taką łatwiej, jeśli pracodawcy uda się powiązać ich zadania z zaspokojeniem potrzeb emocjonalnych, w tym poczucia, że są szanowani i traktowani uczciwie. Takie podejście uruchamia u nich samokontrolę, a ta z kolei wpływa na wyższą jakość pracy i silniejszą identyfikację z pracodawcą. Szefa zastępuje lider. Kontrolę zastępuje wzajemne zaufanie.

Skąd przykład

Wartości, którymi kierują się najlepsze miejsca pracy, mają różną genezę. Czasami jest to wkład charyzmatycznego założyciela i właściciela, czasami długofalowa i konsekwentna polityka zarządu.

W praktyce kluczową rolę do odegrania ma kierownictwo, i to wcale nie najwyższego, ale średniego i niższego szczebla. Jeśli liderom uda się stworzyć relacje bazujące na zaufaniu i zrozumieniu w zespole czy dziale, jest szansa, że dla wszystkich w firmie praca przestanie być codzienną harówką, a stanie się okazją do robienia ważnych i nowych rzeczy w sposób, który im odpowiada. Ten rodzaj osobistego wkładu w rozwój biznesu i firmy jest szczególnej próby.

Wiara i zaufanie

Coraz więcej firm dostrzega i czerpie korzyści z budowania kultury organizacyjnej, która dzięki wzajemnemu zaufaniu zachęca pracowników do dawania z siebie tego, co najlepsze. Istotne jest, aby tę kulturę budować wokół wartości, z którymi wszyscy się utożsamiają i które praktykują. Łatwo bowiem zakomunikować, że stawiamy na szacunek, uczciwość, wiarygodność, koleżeńskość, ale to nie wystarczy, aby te wartości rzeczywiście zaczęły kształtować wzajemne relacje. Najlepsi z najlepszych stosują działania daleko wychodzące poza intranet, wyjazd integracyjny i spotkanie świąteczne. Przykłady praktyk wdrażanych w firmach zagranicznych opisuje książka „The Great Workplace. How to build it, how to keep it and why it matters", której autorami są Jennifer Robin i Michael Burchell.

W Adobe kierownictwo co kwartał spotyka się z działem finansów, aby przedyskutować wyniki i poznać prognozy na przyszłość. Rozmowy te transmituje się na żywo i udostępnia całej załodze. Dzięki temu zatrudnieni mają poczucie pełnej jawności i transparentności w sprawach najważniejszych dla firmy. PricewaterhouseCoopers buduje atmosferę wzajemnego zaufania na bliskich, osobistych relacjach. Partnerów w firmie zachęca się, aby brali pod swoje skrzydła 15 pracowników i starali się ich poznać zarówno zawodowo, jak i osobiście, co często oznacza wzajemne kontakty całych rodzin.

Pomoc i równe traktowanie

Trudno o zaufanie w firmie bez wzajemnego szacunku. S.C. Johnson to dynamiczny i świetnie sobie radzący koncern na konkurencyjnym rynku, ale w relacjach wewnętrznych to przede wszystkim rodzinna firma, nastawiona na dobro zatrudnionych. Jedna z pracownic wspomina, że kiedy była w ciąży z bliźniakami, jej przełożony zapytał, co może zrobić, żeby ją wesprzeć. – Dostrzegł moje potrzeby, zanim ja je dostrzegłam – zauważyła pracownica. Dzięki tej rozmowie wszystko ułożono tak, aby przez kolejnych kilka lat kobieta mogła pracować na pół etatu. W wymiarze emocjonalnym przełożyło się to na wielkie oddanie pracownicy i poczucie dumy, że może pracować w takiej korporacji.

Pracownicy szczególnie cenią sobie uczciwość i równe traktowanie. T-Mobile realizuje te wartości, m.in. promując przy wynagrodzeniach bardzo precyzyjną filozofię. Całe kierownictwo starannie przeszkolono w zakresie obowiązujących tu zasad. Już to ułatwia podanie jasnej wykładni przyznawanych podwyżek i zmian w płacach. Dodatkowo dla pracowników przygotowano taki kurs w wersji online, co daje im poczucie kontroli i gwarancję, że decyzje o zarobkach podejmowane są fair.

Wzajemne poznanie ?w małej grupie

Ciekawą koncepcją realizacji wartości koleżeństwa ma W.L. Gore Associates, a koleżeństwo – obok wiarygodności, szacunku, dumy i uczciwości – to piąty filar, który zgodnie z modelem Great Place to Work® pozwala budować wspaniałe miejsca pracy.

W firmie tej nigdy w jednym budynku w tym samym czasie nie pracuje więcej niż 200 osób. W.L. Gore Associates wierzy, że sukces i rozwój biznesu ma swoje źródło właśnie w koleżeństwie i nieformalnych relacjach między pracownikami. Dlatego dokłada starań, aby utrzymywać niewielkie struktury, gdzie wszyscy się znają i kierują wspólnymi celami.

Drogowskaz etyczny

– Uczciwość wobec siebie i innych to jeden z najważniejszych elementów efektywnej organizacji – podkreśla Marcin Ochnik, członek zarządu i współtwórca firmy Ochnik, wielokrotnego laureata konkursu Najlepsze Miejsca Pracy w Polsce, organizowanego przez Great Place to Work®.

Szacunek i dbałość o ludzi to główne wartości, wokół których ta firma buduje kulturę organizacji, czy jak sami mówią, to swego rodzaju drogowskaz etyczny dla wszystkich zatrudnionych. Konsekwentnie od trzech lat Ochnik organizuje spotkania warsztatowe w kilku miastach na temat wartości i kultury organizacyjnej jako elementów sprawnie funkcjonującej organizacji. Prowadzi je Marcin Ochnik. Co roku odbywa się sześć– siedem takich spotkań w grupach po 10–15 pracowników.