Nie zawsze kadra kierownicza ma wolną rękę w doborze wszystkich współpracowników. Niektórych można otrzymać z dobrodziejstwem inwentarza, np. po poprzednim kierowniku działu. Inni podwładni bywają nietrafionym owocem rekrutacji, programów stażowych czy przychodzą do firmy z zewnątrz, np. w wyniku fuzji z konkurencją.

Opornych we współpracy łączy jedno – są hamulcowymi we wdrażaniu zespołowych projektów i budowaniu przyjaznej atmosfery pracy. Radzenie sobie z takimi czarnymi owcami na własnym pastwisku wymaga tzw. umiejętności miękkich. Niezależnie od nich warto znać prawne narzędzia pozwalające ujarzmić krnąbrną jednostkę.

Wciąż niezadowoleni lub z przerośniętymi ambicjami. Opryskliwi, skrajnie indywidualistyczni introwertycy lub starający się wykorzystać innych. Jednym słowem – problematyczni. Jednocześnie jednak nie zawsze najsłabsi w grupie. Wręcz przeciwnie – często ich wyniki są imponujące, a wiedza godna pozazdroszczenia. W takich sytuacjach wypowiedzenie umowy bywa niemożliwe, a cały układ patowy.

Są jednak sposoby, które warto zastosować i nie zawsze trzeba używać kija, żeby osiągnąć zamierzony cel. Przybliżmy je.

POMÓŻ ROZWINĄĆ SKRZYDŁA

Niektórzy pracownicy irytują kolegów z firmy swoją nadaktywnością ?i przypisywaniem sobie zbyt wielu zasług. Może to negatywnie wpływać na morale zespołu. Ale nie zawsze trzeba wybierać między przeciętną drużyną a wybitną jednostką. Dobry menedżer powinien podejść do problemu zadaniowo. Skoro grupa ma dość współpracy z narcyzem, ?a ten coraz głośniej dopomina się ?o uwagę i docenienie swoich osiągnięć, warto chyba upiec dwie pieczenie przy jednym ogniu?

Na studia lub kurs

W tym celu posłuży instytucja umowy o doszkalanie, przewidziana w art. 1034 k.p. Pracodawca może wyjść do pracownika z inicjatywą podniesienia kwalifikacji, przy okazji sugerując mu szkolenie, które rozwinie także jego umiejętności miękkie.

Zakres umowy o podnoszenie kwalifikacji jest bardzo szeroki. Strony mogą uzgodnić, że po podjęciu nauki pracownik będzie mógł korzystać ze zwolnienia z części lub całości dnia pracy lub pójdzie na bezpłatny urlop. Jeśli uda się uzgodnić wspólną wizję edukacji i towarzyszących jej zmian w organizacji pracy, szef odniesie podwójne zwycięstwo. Jego zespół odpocznie od uciążliwego kolegi, a pracownicy zdobędą nowe umiejętności i doświadczenie przy wykonywaniu zadań dotychczas cedowanych na ambitnego indywidualistę. Nadaktywny kursant zyska zaś wiedzę, która zaspokoi jego aspiracje, a przy tym złapie oddech ?i – niewykluczone – także właściwą perspektywę. Szkolenia z umiejętności miękkich zaowocują również lepszymi kontaktami ze współpracownikami po powrocie do firmy.

Kilka miesięcy poza firmą

Innym sposobem poradzenia sobie z aspołecznym, ale utalentowanym podwładnym, jest zaproponowanie mu tymczasowej zmiany środowiska pracy. Rozwiązanie takie szczególnie łatwo wdrożyć w firmach będących częścią grup kapitałowych, mających wiele zakładów i wyspecjalizowanych spółek. Można wtedy zastosować instytucję urlopu bezpłatnego na czas pracy u innego pracodawcy. Krok ten trzeba jednak przemyśleć – raz przekazanego etatowca nie można jednostronnie, bez jego zgody, odwołać przed umówionym terminem tylko dlatego, że jest potrzebny w macierzystej firmie. Ponadto każdorazowo wymagane jest oddzielne porozumienie dotychczasowego szefa z podmiotem, do którego chce wysłać pracownika. To zresztą ta druga spółka ponosi koszty wypłacania mu wynagrodzenia. Od niej też etatowiec może oczekiwać np. udzielenia urlopu. Macierzysty szef może jednak liczyć, że podwładny zdobędzie nowe umiejętności ?i pozna kulturę pracy w innym środowisku. Ten zaś zderzy się z innym zespołem, w którym będzie musiał się odnaleźć i zbudować swoją pozycję bez patrzenia na dotychczasowe zasługi. To powinno wystarczyć, aby rozbudzić w nim uśpione dotychczas pokłady empatii i zdolności do pracy grupowej.

Przy zastosowaniu tego wariantu trzeba jednak uważać, aby powierzenie pracy w innej firmie nie miało charakteru dyskryminującego. Co prawda pracownik i tak musi wyrazić zgodę na takie przesunięcie, ale w praktyce istnienie swobody przy podejmowaniu konkretnych decyzji w stosunku pracy łatwo podważyć. Przykładowo, gdy etatowiec wykaże, że w razie odmowy mógł słusznie obawiać się zwolnienia z pracy.

NIE KAŻDE ZŁOTO BŁYSZCZY

Typem pracownika, z którym przychodzi się czasami zmierzyć kadrze kierowniczej, są osoby roszczeniowe i kłótliwe. Negują one zastany porządek, a przy tym często dopominają się o nienależne im benefity, np. okolicznościowe premie. Zamiast jednak traktować je z góry ?i w najlepszym wypadku ignorować, warto wykorzystać ten zapał i otwarty krytycyzm do ulepszenia organizacji firmy.

Niezadowoleni krzykacze zwracają uwagę na procesy i zasady funkcjonowania zakładu, które pozostają niejasne dla całej załogi. Kłótliwcy mogą więc być wentylem bezpieczeństwa, który zlokalizuje źródło narastającej frustracji wśród ogółu zatrudnionych. Szczególnie użyteczne mogą być spostrzeżenia dotyczące zasad premiowania. Pracodawcy często uznają, że premie są uznaniowe. Tak przecież odnosi się do nich np. regulamin premiowania. Tymczasem trzeba pamiętać, że prawo do premii powstaje z chwilą spełnienia jej regulaminowych warunków. Jeśli są one osiągnięte, pracownikowi należy się wypłata. Samo brzmienie regulaminu (premia „uznaniowa") nic tu nie zmieni. Skoro więc podwładny sygnalizuje niejasności w zasadach wynagradzania, warto potraktować to jako impuls do odświeżenia polityki płacowej firmy.

Niewykluczone, że obserwacje roszczeniowych etatowców pomogą także udoskonalić regulaminy pracy. Pracodawca ma sporą dowolność ?w kształtowaniu jego treści, a § 1 ?art. 1041 k.p. wskazuje jedynie na podstawowe elementy, które powinny się w nim znaleźć.

Dzięki uwagom jątrzącego pracownika można ulepszyć m.in. procesy sprawozdawcze czy zasady podziału zadań. Cenne będą też opinie dotyczące polityki antydyskryminacyjnej i antymobbingowej, np. związane ?z zasadami rozpatrywania wniosków czy tajemnicy raportowania.

Nie powinno się również z góry skreślać tych, których część załogi uznaje za donosicieli i intrygantów. Jeśli ich działanie jest spowodowane niskimi pobudkami, z pewnością zasługuje na zdecydowaną reakcję pracodawcy. W takich przypadkach powinien on rozważać nawet wypowiedzenie umowy o pracę, gdyż pomawianie innych pracowników łamie zasady współżycia społecznego, ?a także godzi w dobro zakładu pracy. Jeśli jednak zachowanie etatowca powodowane jest szlachetnymi intencjami, a sytuacje, o których donosi, dotyczą działania na szkodę firmy lub zjawisk niepożądanych w środowisku pracy, zasługuje bardziej na pochwałę niż sankcje. W imię źle pojętej solidarności można bowiem zagłuszyć głos rozsądku i uczciwości. Takie osoby określane są mianem gwizdkowych (ang. Whistleblowers), gdyż pełnią rolę sygnalizacyjną. Zwolnienie takiego pracownika z powodu ujawnienia nieprawidłowości może skończyć się dla pracodawcy przegraną w sądzie i koniecznością wypłaty odszkodowania lub przywrócenia do pracy.

TYP SPOD CIEMNEJ GWIAZDY

Oczywiście zdarzają się też sytuacje, gdy sprawa od początku wygląda zero-jedynkowo. Pracodawcy miewają do czynienia ze zdemoralizowanymi jednostkami, które cudem ostały się w strukturach firmy. Są to osoby, które kradną bądź namawiają innych do podobnych czynów albo psychicznie terroryzują swoich współpracowników.

W takim przypadku katalog dostępnych środków jest szeroki. Pracodawca może wymierzyć karę porządkową, np. za to, że nie przestrzegają organizacji pracy. I tu pomocny okaże się regulamin pracy. Dobrze zredagowany pozwoli jasno wykazać, że w konkretnej sytuacji doszło do naruszenia organizacji pracy. Ponadto reakcja szefa nie może być spóźniona, a kary nie wolno zastosować bez wysłuchania pracownika. Forma udzielenia głosu podwładnemu ?nie musi być przy tym pisemna.

Przy ciężkich naruszeniach trzeba rozważyć środki ostateczne, czyli natychmiastowe pożegnanie dręczyciela.

GRAJ W OTWARTE KARTY

Bywają sytuacje, gdy pozostawienie pracownika w zatrudnieniu przypominałoby trzymanie w pionie krzesła na „Titanicu". Jeśli więc taka osoba ewidentnie szkodzi firmie, szef powinien się z nią rozstać. Nie powinien przy tym obawiać się instytucji wypowiedzenia. Jest to bowiem zwykły sposób rozwiązywania umów o pracę (wyrok Sądu Najwyższego z 4 kwietnia 1979 r., I PRN 32/79). Pracodawca ma prawo doboru kadry. Ponadto u problematycznych podwładnych łatwo będzie można wskazać na złamanie przez nich podstawowych zasad współżycia społecznego lub wytknąć przypadki braku dbałości o dobro zakładu.

Pracodawca jeśli nie zareaguje na niepożądane zjawiska, może się to rykoszetem odbić na jego renomie i wynikach finansowych. Przykładem jest zignorowanie doniesień o mobbingu w firmie. Przeciwdziałanie temu zjawisku to obowiązek o charakterze ogólnym. Oznacza to, że osoby występujące w imieniu pracodawcy nie tylko same muszą unikać takich zachowań, ale także przeciwdziałać im aktywnie w grupie pracowniczej. Szef nie powinien jednak obawiać się zarzutu o mobbing, gdy zwolni niepopularną osobę, której zachowania napsuły krew wielu pracowników. Jeśli bowiem etatowiec jest izolowany z uwagi na swoje naganne zachowania, o żadnym mobbingu mowy nie ma (wyrok SN z 14 listopada 2008 r., II PK 88/08). Warto więc z otwartą przyłbicą stawiać czoła takim problemom kadrowym, pamiętając za każdym razem o indywidualnych okolicznościach sprawy.

dr Patrycja Zawirska, radca prawny kierujący Departamentem Prawa Pracy ?w K&L Gates Jamka sp.k.

Łukasz Sobolewski, prawnik ?w tej kancelarii.