Cztery brygady są możliwe tylko wtedy, gdy będą bardziej liczne od minimalnej liczby stanowisk do obsadzenia, a planujący czas pracy udzielą podwładnym dodatkowych dni wolnych od zajęć.

Do 2003 r. istniał w kodeksie pracy przepis regulujący planowanie pracy w zakresie systemu czterobrygadowego. Usunięto go jednak przy okazji zmian wprowadzonych w nowelizacji ustawy w 2004 r. Mimo to w obrocie nazwa i samo rozwiązanie nadal funkcjonują, choć obecnie jest to praca w zakresie systemu podstawowego, połączona ze zmianowością (art. 129 k.p. w związku z art. 146 k.p.).

Jak planować pracę dla czterech brygad oraz jakie problemy wiążą się z praktycznym jej stosowaniem?

Trochę nas za mało

Pracodawca planujący organizację pracy zakładu przez 24 godziny na dobę i siedem dni w tygodniu dla czterech brygad nie da rady obsadzić wszystkich stanowisk pracownikami w zakresie obowiązującego ich nominału. Z samego planu będą bowiem wynikać przekroczenia wymiaru dla pracownika w stosowanym okresie rozliczeniowym. To z kolei naraża szefa na ryzyko mandatu, gdy na kontrolę przyjdzie inspektor pracy, który uzna planowanie nadgodzin za wykroczenie przeciwko przepisom o czasie pracy.

Przykład 1

W czteromiesięcznym okresie rozliczeniowym obejmującym styczeń - kwiecień 2013 r. wymiar czasu pracy wynosi 672 godziny (17 tygodni x 40 godzin 1 dzień x 8 godzin - dwa święta x 8 godzin). Oznacza to, że cztery brygady bez nadgodzin mogą przepracować 2688 godzin. W tym okresie przypada natomiast 120 dni kalendarzowych. Przez siedem dni w tygodniu i 24 godziny na dobę występuje w tym czasie 2880 (120 dni x 24 godziny) roboczogodzin do obsadzenia. Różnica wynosi zatem 192 godziny (2880 - 2688 godzin) w skali czterech miesięcy. Dzieląc z kolei liczbę godzin do przepracowania przez wymiar czasu pracy dla jednej brygady, wychodzi 4,29. Ewidentnie wskazuje to, że cztery brygady nie są w stanie zapewnić 100-proc. obsady bez pracy w nadgodzinach.

Warto też pamiętać, że jest to wyidealizowany przypadek, w którym żaden pracownik nie korzysta z urlopu wypoczynkowego, zwolnienia lekarskiego czy dni wolnych na opiekę nad dzieckiem, a szef ma pełną frekwencję załogi. W realnych warunkach liczba brakujących godzin wzrośnie o obowiązujący w zakładzie wskaźnik absencji. W praktyce wykluczy to możliwość planowania pracy na cztery brygady, z których każda liczy dokładnie tylu pracowników, ile jest miejsc do obsadzenia przy produkcji. Zatem nazwa „czterobrygadówka" może być myląca. W praktyce firmy stosujące taką organizację pracy często zatrudniają pięć brygad.

Kilka dni zakład nieczynny

Aby prawidłowo zaplanować obsadę w firmach pracujących przez siedem dni w tygodniu i 24 godziny na dobę bez konieczności stosowania systemu równoważnego i z poszanowaniem przepisów i norm, specjaliści i praktycy radzą zamknąć zakład lub produkcję.

Chodzi o kilka lub kilkanaście dni w trakcie czteromiesięcznego okresu rozliczeniowego, aby zniwelować konieczność planowania nadgodzin. W takim wypadku pracę nad nowym harmonogramem należy zacząć od obliczenia, ile godzin wykracza ponad wymiar obowiązujący pracowników w danym okresie. Podzielenie uzyskanego wyniku przez 24 da poszukiwany rezultat, czyli liczbę dni kalendarzowych, przez które firma musi być zamknięta.

Odnosząc to do danych przedstawionych w przykładzie 1, należy przyjąć, że ponad wymiar ustalony dla czterech brygad wykraczały 192 godziny, czyli osiem 24-godzinnych dniówek.

Dobrym sposobem wyznaczania terminu wolnego jest analiza, w jakich okresach występuje najwięcej urlopów i innych usprawiedliwionych absencji pracowników. W większości zakładów okaże się, że wydłużają oni przerwy świąteczne czy tzw. długie weekendy, korzystając z urlopów na żądanie lub kilkudniowych zwolnień lekarskich. Jeśli szef wyznaczy dni wolne dla całego zakładu lub działu w pobliżu takich świąt, zmniejszy się liczba tych absencji.

Przełoży się to na lepszą organizację i efektywność pracy. Jednocześnie pracodawca ma gwarancję, że normalne i stale występujące potrzeby zakładu nie są przyczyną polecania załodze nadgodzin. Korzystając z tych wskazówek, szef z przykładu 1 mógłby wyznaczyć wolne dla produkcji 1 i 2 stycznia oraz od 28 marca do 2 kwietnia, ograniczając tym samym liczbę godzin do obsadzenia do wartości zgodnej z wymiarem.

Uwaga! Wadą tego rozwiązania jest to, że nadal zakłada się 100-proc. frekwencję pracowników w pracy i nie daje pracodawcy zapasu na np. sezon urlopowy lub epidemię grypy w firmie. Dlatego szef musi zwiększyć liczebność brygad tak, aby dysponować rezerwą co najmniej równą wysokości wskaźnika absencji obliczonego dla zakładu.

Dodatkowa ekipa

Część zakładów funkcjonujących w systemie 24/7 nie może jednak wstrzymać pracy ze względu na stosowaną technologię (np. huty), przebieg procesu pracy (elektrownie) lub konieczność zaspokajania stałych potrzeb ludności (wodociągi, ciepłownie).

Ci pracodawcy muszą poszukiwać innych rozwiązań, np. sformować piątą brygadę. Szef dysponuje wtedy sporym przerostem zatrudnienia i nie ma najmniejszych kłopotów z planowaniem pełnej obsady również w miesiącach urlopowych. Z drugiej jednak strony musi dublować niektóre zmiany (stanowiska), gdyż w pełni trzeba wykorzystać czas pracy wszystkich osób.

To z kolei podnosi koszty pracy i na dłużej nie ma uzasadnienia, gdyż firma sporadycznie w pełni wykorzystuje taką nadwyżkę. Zaletą tego rozwiązania jest jednak to, że przy prawidłowym planowaniu i wprowadzeniu zmiany harmonogramu do regulaminu pracy lub zakładowego układu zbiorowego szef eliminuje wystąpienie nadgodzin u tych podwładnych.

Przykład 2

Pracodawca z przykładu 1 stworzył pełnowymiarową piątą brygadę. Zyskał w ten sposób dodatkowe 672 godziny do zaplanowania w czteromiesięcznym okresie rozliczeniowym. Odejmując od tego 192 godziny, o które przekroczyłyby wymiar cztery zasadnicze brygady, pozostaje mu zaplanować 480 godzin, czyli 60 dniówek. Szef musi je rozpisać w harmonogramie.

Jeśli jednak wprowadzi do regulaminu pracy postanowienie, zgodnie z którym usprawiedliwione bądź nieusprawiedliwione nieobecności pracownika w pracy uzasadniają dokonanie zmian w grafiku, zyska możliwość przesunięcia innego z rezerwy na nieobsadzoną zmianę. Tym samym uniknie wszelkich nieprzewidzianych sytuacji za pomocą pozostającej w dyspozycji puli godzin.

Niepełny wymiar

Dużą popularność zyskuje sformułowanie brygady uzupełniającej. Zatrudnia się w niej pracowników na część etatu. Przyjęcie połowy etatu jako wymiaru pracowników piątej ekipy pozwoli pracodawcy odciążyć brygady podstawowe tak, aby nie miały nadgodzin planowanych przy układaniu harmonogramu.

Pozostała część wymiaru przypadającego do przepracowania przez ekipę uzupełniającą będzie rezerwą pracodawcy. Pozwala przesunąć wolnego pracownika, gdy wystąpią nieprzewidziane nieobecności oraz zapewnia wymaganą obsadę w sezonie urlopowym.

Przykład 3

Pracodawca z przykładu 1 stworzył piątą brygadę, zatrudniając w niej pracowników na pół etatu. Każdy z nich może w od stycznia do kwietnia 2013 r. przepracować 336 godzin w zakresie obowiązującego wymiaru.

W praktyce oznacza to, że poza 192 godzinami, o które w razie braku piątej brygady przekroczyłyby wymiar cztery pozostałe, szef będzie mógł polecić nowym osobom dodatkowo 144 godziny.

Jest to zapas, który pozwoli mu zorganizować zastępstwo na 18 dniówek po osiem godzin każda. Ogranicza to przypadki polecania nadgodzin do sytuacji szczególnych i nieprzewidzianych.

Uwaga!

Niekiedy poza zaangażowanymi na zmiany w firmie pracują także inne osoby, które mogłyby w części zastępować nieobecnych z tzw. czterobrygadówki. Często pracują one na stałe tylko od poniedziałku do piątku, np. w magazynach, warsztatach czy innych działach firmy.

Rozszerzenie ich zakresów obowiązków o zastępowanie pracowników z czterobrygadówki może być dobrym rozwiązaniem. Pozwoli zastąpić nieobecnych, a jednocześnie ograniczy koszty takiego działania i nie powoduje dużego przerostu zatrudnienia.

Liczniejsze zespoły

Aby dysponować rezerwą pozwalającą zarówno oddawać załodze dni wolne, jak i zorganizować zastępstwo za nieobecnego, pracodawca może pozostawić cztery brygady, ale zwiększyć ich liczebność. To rozwiązanie wymaga jednak podwójnego grafikowania.

W praktyce pierwszy harmonogram układa się wtedy dla całych czterech brygad (harmonogram grupowy). Oznacza to, że w podstawowym grafiku pracownicy mają zaplanowane nadgodziny. Błąd ten jednak koryguje się w drugim grafiku, ustalanym odrębnie dla poszczególnych ekip. W nim szef określa indywidualnie dla poszczególnych pracowników terminy korzystania z dodatkowych dni wolnych.

W drugim grafiku (indywidualnym) schodzi z nadwyżki godzin zaplanowanych dla poszczególnych brygad, wyznaczając podwładnym dni wolne tak, aby zawsze dysponować wymaganą obsadą. Nadwyżka liczby brygad powoduje, że szef może wezwać do pracy innego, wolnego pracownika, gdy wystąpią nagłe absencje.

Przykład 4

Biorąc pod uwagę wyliczenia z przykładu 1, nadwyżka godzin do zaplanowania wynosi 192. Oznacza to 24 zmiany po osiem godzin. W praktyce w grafikach indywidualnych dla poszczególnych brygad pracownicy powinni mieć w sumie 24 dni wolne od pracy. Po to, aby liczba zaplanowanych godzin nie przekraczała nominałów czasu pracy dla konkretnego okresu rozliczeniowego.

Zakładając równomierne obłożenie pracą poszczególnych brygad, każdy pracownik powinien mieć po sześć dodatkowych dni wolnych od pracy udzielonych poza tymi wolnymi dla całej jego brygady, które zostały zaplanowane w pierwszym grupowym grafiku.

Autor jest asystentem sędziego w Izbie Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych Sądu Najwyższego