Trigg Adventure działa na dwóch oddzielnych rynkach:

- krajowym – gdzie drewniany sprzęt do zabaw na świeżym powietrzu dla dzieci sprzedawany jest bezpośrednio końcowemu odbiorcy za pośrednictwem własnej strony internetowej firmy lub renomowanych sklepów specjalistycznych, dużych sklepów z zabawkami i domów towarowych.

- komercyjnym – gdzie wersja asortymentu krajowego jest dostosowana do indywidualnych wymagań klientów komercyjnych – publicznych placów zabaw, kawiarnianych ogródków, szkół i boisk prowadzonych przez samorząd. Sprzedaż klientom komercyjnym odbywa się poprzez kanał sprzedaży osobistej. Rynek komer-cyjny rozwija się szybko, choć działa na nim silna konkurencja. Cena pakietu dla klientów komercyjnych obejmuje instalację (montaż, mocowanie i wykończenie produktu na miejscu). Do niedawna instalacją zajmowali się zewnętrzni podwyko-nawcy, obecnie zadanie to wykonuje wewnętrzny zespół Trigg Adventure. Klienci komercyjni często wymagają przeprowadzenia robót ziemnych, które polegają na przygotowaniu terenu pod ramą wspinaczkową, by była bezpieczna dla dzieci. Trigg Adventure nie podejmuje się obecnie tych prac, ale na życzenie jest w stanie polecić godnych zaufania podwykonawców.

Firma współpracuje z różnymi specjalistami od robót ziemnych, którzy oferują szereg alternatywnych nawierzchni odpowiednich do konkretnych ram wspinaczkowych. W razie potrzeby Trigg Adventure może polecić najbardziej odpowiednią nawierzchnię i specjalistyczną firmę, która ją dostarczy. Zakres podłoży jest szeroki, od prostej i łatwej do układania maty gumowej i kory lub zrębków po innowacyjną i fachowo wykonaną nawierzchnię „Wetpour".

Czytaj także: Zmniejszyć ryzyko skorzystania z nowego i tańszego dostawcy - case study od CIMA

Harmonogram produkcji

Wszystkie produkty krajowe są produkowane na zapas, nie na podstawie zamówień. Wynika to z sezonowego charakteru popytu na produkty krajowe. Oznacza to, że w pierwszych miesiącach roku, kiedy sprzedaż jest niska, produkcja zwiększa zapas wyrobów gotowych.

Dostawcy surowców i producenci akcesoriów

Kluczowym surowcem do produkcji jest wysokiej jakości drewno sezonowane. Chociaż można je nabyć od wielu dostawców w Fawlandii, Trigg Adventure pozyskuje ten materiał tylko od dwóch. Do tej pory obaj kluczowi dostawcy okazywali się niezawodni i elastyczni, dostarczając drewno o wyjątkowej jakości. Obaj wystawiają Trigg Adventure faktury z terminem płatności wynoszącym 60 dni.

Akcesoria sprzedawane z krajowymi i komercyjnymi ramami wspinaczkowymi (w tym formowane plastikowe zjeżdżalnie i huśtawki, liny i siatki wspinaczkowe) pochodzą od jednej firmy. Pozostałe komponenty , które kupowane są regularnie (złącza, śruby, kotwy, opakowania, olej maszynowy, materiały eksploatacyjne itp.) pochodzą od różnych producentów. Wszystkie terminy płatności dla dostawców wynoszą 30 dni.

Roboty ziemne

Wielu klientów komercyjnych wymaga przystosowania placu do sprzętu do zabawy. Prawidłowe podłoże gwarantuje, że sprzęt do zabawy może być używany przez cały rok – a co jeszcze ważniejsze, pomaga zapobiegać urazom u dzieci. Trigg Adventure poleca szereg firm klientowi, który następnie osobiście kontaktuje się z wybraną przez siebie firmą.

Klienci coraz częściej decydują się na Wetpour jako bazę do sprzętu do wspinaczki. Jest to powierzchnia wykonana z kauczuku syntetycznego – jest trwała i nie wymaga konserwacji. Jest to najdroższa opcja, ponieważ zazwyczaj wymaga gruntownego przygotowania podłoża i specjalistycznej wiedzy. Z tych powodów w przypadku Wetpour Trigg Adventure zawsze poleca małą firmę Fallwell. Jak dotąd współpraca Trigg Adventure z Fallwell układała się w pomyślnie, a firma zapewniła wszystkim klientom doskonałą obsługę.

Klienci

Do tej pory podział przychodów Trigg Adventure wyglądał w przybliżeniu następująco: 70 proc. – produkty krajowe i 30 proc. - produkty komercyjne. Firma chce zwiększyć sprzedaż produktów komercyjnych, ponieważ jej zdaniem w dłuższej perspektywie właśnie one zapewnią najlepsze marże.

Trigg Adventure sprzedaje 50 proc. produktów krajowych głównie za pośrednictwem strony internetowej. Za całą krajową sprzedaż bezpośrednią płaci się w momencie zakupu (gotówką, kartą debetową lub kredytową). Pozostałą sprzedaż produktów krajowych realizują detaliści: sklepy wyspecjalizowane w sprzęcie do zabaw na świeżym powietrzu, sklepy z zabawkami i centra handlowe. Pięciu z tych klientów odpowiada za ponad połowę całkowitej sprzedaży do sklepów detalicznych i negocjuje dla siebie korzystne rabaty. Oferowane okresy kredytowania wynoszą 30 dni dla mniejszych klientów i 45 dni dla pięciu największych klientów.

Produkty komercyjne są sprzedawane różnym typom klientów – od jednorazowych nabywców, takich jak właściciele kawiarni, którzy chcą zapewnić atrakcyjne miejsce zabaw dla dzieciom swoich gości, do lokalnych nabywców, których zadaniem jest zapewnienie odpowiedniego wyposażenia państwowych placów zabaw. Chociaż większość klientów komercyjnych płaci po zainstalowaniu wyrobu, samorządy zazwyczaj negocjują terminy płatności do 50 dni.

ZADANIE

Jesteś zatrudniony jako Finance Officer. Podchodzi do Ciebie Freddie Williams, dyrektor finansowy i mówi:

„Wkrótce odbędzie się spotkanie szefostwa, które prosi, żebyśmy napisali dokument informacyjny.

Główny problem polega na tym, że niemal wykorzystaliśmy nasz limit kredytowy i kilku kierowników produkcji nie jest w stanie zrozumieć, dlaczego tak się stało, skoro dzięki umowie z FITKIDS działalność komercyjna kwitnie i nigdy nie mieliśmy tak dużo pracy. Prawda jest taka, że musieliśmy zapłacić za sprzęt dla działu robót ziemnych i nikt nie zdawał sobie sprawy, jaki wpływ będzie miało tak drastyczne zwiększenie sprzedaży komercyjnej na nasze przepływy pieniężne.

Poza tym mamy kilka kłopotów z funkcjonowaniem działu robót ziemnych. Około 15% projektów rozpoczętych i zakończonych we wrześniu trzeba było przerabiać z powodu nieprawidłowego wykonania mieszanki Wetpour. Wykwalifikowani pracownicy poświęcili sporo czasu na analizę, co poszło nie tak i kilka dodatkowych dni na wyprodukowanie właściwej mieszanki. Naprawiliśmy błędy w wykonaniu przed upływem ustalonych terminów, pozwalając, żeby cały dział pracował w ramach nadgodzin i płacąc z góry za kilka awaryjnych dostaw. Niestety, odbiło się to niekorzystnie na naszych wynikach w tym miesiącu.

Napisz proszę dokument informacyjny, który:

- wyjaśni jasno i klarownie powody pogorszenia naszych przepływów pieniężnych pomimo boomu w sprzedaży komercyjnej. Dołącz kilka pomysłów, jak moglibyśmy poprawić naszą krótkookresową płynność bez zmiany warunków kredytowania u klientów i dostawców;

- wskaże pięć różnic w zakresie pracy personelu działu robót ziemnych na podstawie obliczeń, które ci przekażę. Wyjaśnij potencjalne przyczyny poszczególnych wrześniowych odchyleń".

Następnie Freddie Williams wręcza Ci poniższą kopię obliczonych wariantów:

Obliczenia bezpośredniej robocizny dla działu robót ziemnych – wrzesień 2019 r.

Rzeczywiste godziny pracy Rzeczywista zapłacona stawka (F$) Suma (F$)

Wykwalifikowani 370 26 9620

Niewykwalifikowani 580 16 9280

Suma 1 950 18 900

Rzeczywiste godziny pracy Standardowa zapłacona stawka (F$) Suma (F$)

Wykwalifikowani 370 26 9620

Niewykwalifikowani 580 16 9280

Suma 2 950 18 900

Rzeczywiste godziny pracy przy standardowej mieszance Standardowa zapłacona stawka (F$) Suma (F$)

Wykwalifikowani 285 26 7410

Niewykwalifikowani 665 16 10 640

Suma 3 950 18 050

Standardowe godziny pracy Standardowa zapłacona stawka (F$) Suma (F$)

Wykwalifikowani 219 26 5694

Niewykwalifikowani 511 16 8176

Suma 4 730 13 870

Różnica pomiędzy sumą 1 a sumą 4 wynosi 5030.

Różnica pomiędzy sumą 1 a sumą 2 wynosi 0.

Różnica pomiędzy sumą 2 a sumą 4 wynosi 5030.

Różnica pomiędzy sumą 2 a sumą 3 wynosi 850.

Różnica pomiędzy sumą 3 a sumą 4 wynosi 4180.

Uwaga:

Wynik jest mierzony w odniesieniu do produkcji jednostkowej, nie produkcji łącznej.

Maciej Sej ACMA, CGMA SAP Chief Application Manager, Ricoh Europe

Pogorszenie płynności Trigg Adventure wynika z następujących okoliczności:

- W okresie „niskim" firma dokonuje zakupów materiałów potrzebnych do produkcji finalnych produktów. Pomimo iż termin płatności dla dostawców wynosi 60 dni, kumulacja płatności za komponenty następuje jeszcze przed okresem intensywnej sprzedaży.

- 70 proc. sprzedaży generowanej przez Trigg pochodzi z rynku konsumentów indywidualnych, z czego tylko 50 proc. płaci natychmiastowo przed dostawą. Pozostałe 50 proc. sprzedaży detalicznej jest generowane przez pośredników, którzy otrzymali terminy płatności od 30 do 45 dni. Sprzedaż do klientów instytucjonalnych lub placówek samorządowych generuje 30 proc. przychodów. Jednak w tym wypadku terminy płatności sięgają nawet 50 dni od momentu zakończenia instalacji urządzeń.

- Konieczność naprawy wylewek gumowanych Wetpour w przypadku 15 proc. projektów, co wiązało się z dodatkowym zużyciem materiałów, za które trzeba było zapłacić z góry. Dodatkowo Trigg musiał zapłacić nadgodziny za dodatkowe prace związane z analizą problemu złej struktury wylewki.

Poprawa krótkookresowej płynności

Ponieważ Trigg nie jest w stanie zmienić warunków płatności zarówno dla dostaw jak i sprzedaży w krótkim okresie, należy szukać możliwości przyspieszenia wpływów w inny sposób poprzez:

- Zacieśnienie kontroli kredytowej odbiorców. Oznacza to wysyłanie przypomnień i monitów w momencie przekroczenia warunków płatności. Dyscyplinowanie odbiorców spóźniających się z zapłatą. Natychmiastowa analizę należności spornych w celu uniknięcia dalszych opóźnień płatności.

- Oddanie należności do faktoringu bankowego, co pozwoli na szybsze otrzymanie płynnych środków, zabezpieczonych przyszłymi wpływami. Takie rozwiązanie będzie jednak związane z dodatkowymi opłatami bankowymi, więc jego stosowanie musi być ograniczone.

- Sprzedaż niepotrzebnych środków trwałych, które nie generują dodatkowych przychodów. W ten sposób Trigg uzyska dodatkowe wpływy gotówkowe, aczkolwiek sprzedaż aktywów poniżej wyceny bilansowej może mieć wpływ na wynik finansowy firmy.

Aby poprawnie uzasadnić odchylenia należy najpierw zrozumieć ich definicję i istotę.

Wszystkie odchylenia zawarte w tabelce wynikają z różnic pracochłonności, ponieważ zarówno rzeczywista stawka za godzinę pracy jak i standardowa (zakładana) są takie same.

1. Odchylenie stawki pracy bezpośredniej (direct labour rate variance) wynosi zero (różnica pomiędzy 1 a 2 w tabeli). W tym wypadku różnica pomiędzy stawką standardową a stawką „premium" za nadgodziny została zalokowana bezpośrednio do kosztów ogólnych, więc nie ma wpływu na analizę.

2. Odchylenie całkowitych kosztów pracy (total labour variance). Negatywne w wysokości F$5.030. Wynika ono z różnicy bądź w pracochłonności (liczba godzin) lub/oraz stawki godzinowej (różnica pomiędzy 1 a 4 w tabeli). Ponieważ nie ma różnicy pomiędzy stawką standardową a rzeczywistą, powodem odchylenia jest efektywność pracy (liczba przepracowanych godzin).

3. Odchylenie efektywności pracy bezpośredniej (direct labour efficiency variance). Negatywne w wysokości F$5.030. To odchylenie pokazuje różnicę w liczbie godzin spędzonych nad wykonaniem zadania (różnica pomiędzy 2 a 4 w tabeli). Ważne! w tym wypadku porównujemy tabele ze stawką standardową za godzinę w celu wyeliminowania różnicy w godzinowej stawce pracy. Odchylenie to oznacza, ze przyjęte złożenia co do pracochłonności były mało precyzyjne.

4. Odchylenie struktury pracy bezpośredniej (direct labour mix variance). Negatywne w wysokości F$850. To odchylenie pokazuje różnicę w strukturze zespołu pracującego nad produktem. Z analizy wynika, że w rzeczywistości zaangażowanie osób wykwalifikowanych było większe (370 h vs 285 h) niż zakładano. Ponieważ ich koszt jest wyższy niż pracowników niewykwalifikowanych odchylenie jest negatywne (wyższy koszt) W tym wypadku również odnosimy się do standardowej stawki godzinowej by zmierzyć wpływ różnicy w strukturze zespołu (różnica pomiędzy 2 a 3 w tabeli). Powodem takiego odchylenia może być większe zaangażowanie osób o wyższych kwalifikacjach w analizę problemu niewłaściwego składu podłoża.

5. Odchylenie produktywności pracy bezpośredniej (direct labour yield/productivity variance). Negatywne w wysokości F$4.180. W tym wypadku mamy odchylenie, które pokazuje jak wyglądałoby zaangażowanie zasobów (proporcja) dla 950 godzin zamiast 730 według standardu (różnica pomiędzy 3 a 4 w tabeli). Jest to symulacja struktury standardowej dla 950 godzin. Wg standardu udział pracowników wykwalifikowanych w strukturze wynosi 30 proc. (291/730), a niewykwalifikowanych 70 proc. (511/730). Odnosząc te proporcje do rzeczywistego zużycia 950 otrzymujemy 285 h (30 proc. x 950) dla wykwalifikowanych oraz 665 h (70 proc. x 950) dla niewykwalifikowanych. Powodem tego odchylenia jest dodatkowa praca potrzebna na analizę i usunięcie problemów związanych z przygotowaniem podłoża (dotyczy 15 proc. projektów).

Podsumowanie:

Odchylenie produktywności pracy bezpośredniej - 4180

Odchylenie struktury pracy

bezpośredniej - 850

Odchylenie całkowitych kosztów

pracy - 5030