Polska prywatna przedsiębiorczość ma 35 lat. Pierwsze pokolenie założycieli, które budowało rynek od podstaw, zaczęło przekazywać firmy potomkom. Proces ten odbywa się po raz pierwszy w historii naszej gospodarki, w warunkach braku wielopokoleniowych wzorców i ugruntowanych tradycji, charakterystycznych dla gospodarek zachodnich.

Ustawodawca wyposażył przedsiębiorców w nowoczesne instrumenty prawne: fundację rodzinną, znowelizowane przepisy k.c. i k.s.h., a rynek doradczy oferuje coraz szerszy wachlarz usług sukcesyjnych. To ogromny krok naprzód, który niesie jednak ryzyko iluzji gotowości: złudnego poczucia, że problem transferu władzy został rozwiązany, podczas gdy największa bariera leży w warstwie, do której sama ustawa nie ma dostępu.

Prawo wyprzedza kulturę

Aby zrozumieć, dlaczego dobre prawo nie wystarczy, należy odwołać się do analizy instytucjonalnej Douglassa Northa (Institutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press 1990). Instytucje formalne, takie jak regulacje prawne i statuty, można ustanowić i zmienić w ciągu kilku miesięcy. Instytucje nieformalne, obejmujące normy, zwyczaje i kulturę podejmowania decyzji, ewoluują powoli, przez pokolenia, stawiając opór odgórnie narzuconym zmianom.

Dokumentację ustrojową fundacji rodzinnej można zredagować w krótkim czasie, jednak jeśli w rodzinie obowiązuje niepisany aksjomat, że do założyciela należy ostatnie słowo, żaden dokument nie zmieni z dnia na dzień tak ukształtowanego modelu podejmowania decyzji. Przekonanie o nieomylności ojca-założyciela, tabu rozmowy o oddaniu władzy czy traktowanie wymiany pokoleniowej jako tematu zarezerwowanego wyłącznie dla kryzysu to reguły trwalsze niż jakiekolwiek zapisy prawne. North nazwał ten mechanizm zależnością od ścieżki (path dependence): rodziny, które przez 30 lat funkcjonowały w określonym modelu władzy, będą mu stawiać opór nawet wtedy, gdy nowe przepisy formalnie ten model zmieniają. Trudności polskich przedsiębiorców nie wynikają zatem z braku wiedzy ani złej woli. To mechanizm strukturalny. Firma zbudowana na autokratycznym przywództwie założyciela nie zmieni swojego DNA przez podpisanie statutu. Zmiana reguł gry wymaga zewnętrznego katalizatora z legitymacją do przełamania tego oporu.

Ciemna strona altruizmu

W procesie sukcesji warstwa nieformalna decyduje w praktyce o wszystkim. Nawet doskonale poinformowane rodziny podejmują decyzje sprzeczne ze swoim długoterminowym interesem, ulegając mechanizmom, których często nie są świadome.

William Schulze udowodnił empirycznie, że przeniesienie bezwarunkowej miłości, fundamentu życia rodzinnego, na grunt zarządzania firmą uruchamia mechanizm, który nazwał ciemną stroną altruizmu (Agency Relationships in Family Firms: Theory and Evidence, Organization Science 2001). Altruizm właścicieli-rodziców zaburza obiektywną ocenę kompetencji zarządczych ich własnych dzieci. Właściciel nie potrafi ocenić sukcesora wyłącznie przez pryzmat wyników, bo jest przede wszystkim rodzicem. To z kolei rodzi po stronie następców poczucie roszczeniowości i nietykalności. Schulze wykazał, że nie jest to słabość charakteru, lecz biologicznie i emocjonalnie uwarunkowany mechanizm działający niezależnie od intencji.

Zjawisko to prowadzi do tzw. błędu bifurkacji, zdiagnozowanego przez Alaina Verbekego i Lienę Kano (The Transaction Cost Economics Theory of the Family Firm, Entrepreneurship Theory and Practice 2012). W organizacji zaczynają funkcjonować równolegle dwa niespójne systemy ocen: zewnętrzni menedżerowie są rozliczani przez pryzmat wyników, członkowie rodziny – przez pryzmat lojalności i relacji. Ta dwoistość, nawet niestosowana z premedytacją, sprawia, że koszty zatrudnienia i utrzymania członków rodziny są systematycznie niedoszacowane, a koszty profesjonalnego menedżera – przeszacowane. W praktyce skutkuje to preferencyjnym dostępem rodziny do zasobów firmy, asymetrycznymi wynagrodzeniami i brakiem egzekwowania celów od sukcesorów, za co przedsiębiorstwo płaci realną cenę operacyjną.

Błąd bifurkacji nie jest jednak nieuchronny. Modelowym przykładem jest rodzina Brenninkmeijerów, właścicieli holdingu COFRA i sieci C&A, która ten mechanizm wyeliminowała przez zaprojektowanie struktury, a nie przez apelowanie do emocjonalnego dystansu rodziców. W tej rodzinie nikt nie dziedziczy własności na podstawie więzów krwi. Każdy kandydat musi formalnie aplikować i przejść kilkunastoletni, rygorystyczny proces oceny kompetencji i wartości, zanim uzyska status partnera-właściciela. Jak ujęła to Johanna Brenninkmeijer, członkini rady nadzorczej COFRA Holding AG: „We are eligible, but not entitled, you have to earn it”. Istnieje tu tylko jedna logika: merytokratyczna, obowiązująca wszystkich. Brenninkmeijerowie osiągnęli to przez pokolenia i w warstwie kulturowej. Polskie rodziny biznesowe, pierwsze pokolenie bez wzorców i tradycji, muszą próbować osiągnąć ten sam efekt, wykorzystując prawo do zbudowania kultury.

Ochrona kapitału zarządczego

Błąd bifurkacji i ciemna strona altruizmu to niejedyne zagrożenia. Istnieje jeszcze jedno, rzadko nazywane wprost i niewidoczne w bilansie: stopniowy zanik kapitału zarządczego, czyli praktyk i wiedzy operacyjnej, które założyciel budował przez dekady, a które w warunkach dysfunkcyjnej sukcesji po prostu znikają. Nicholas Bloom, ekonomista z Uniwersytetu Stanforda, w badaniach obejmujących ponad 11 tys. firm w 34 krajach (Management as a Technology?, American Economic Review 2017) wykazał, że zarządzanie firmą można przyrównać do zaawansowanej technologii: tworzy mierzalną przewagę rynkową i bezpośrednio kształtuje produktywność. Różnice w poziomie kapitału zarządczego odpowiadają za około 30 proc. zróżnicowania produktywności między przedsiębiorstwami i między krajami.

Z analiz Blooma wynikają dwa wnioski ważne dla sukcesji. Po pierwsze, kompetencje zarządcze amortyzują się jak maszyny, w tempie około 13 proc. rocznie. Jeśli nie są aktywnie odtwarzane i transferowane, zanikają. Po drugie, kapitał zarządczy różni się od fizycznego jedną zasadniczą cechą: nie można go sprzedać ani odkupić. Praktyk zarządczych budowanych przez kilka dekad nie ma od kogo kupić. Gdy założyciel odchodzi bez zaplanowanego transferu wiedzy, ten kapitał znika bezpowrotnie.

Z tych samych badań wynika, że firmy z Europy Środkowo-Wschodniej lokowały się przeciętnie poniżej zachodnioeuropejskiej średniej pod względem jakości zarządzania. Korporacje zagraniczne przenoszą praktyki zarządcze przez granice; polskie firmy krajowe, w tym rodzinne, tego mechanizmu nie mają. Transfer wiedzy zarządczej musi być zaprojektowany świadomie i nie może być jednorazowym aktem przekazania władzy. Sukcesja traktowana jako takie wydarzenie gwarantuje utratę znacznej części tej przewagi, a koszty odbudowy tego, co utracone, wielokrotnie przewyższą koszty przemyślanej sukcesji.

Od fotela prezesa do modelu corporate oversight

Fundamentalnym błędem w polskim podejściu do sukcesji jest traktowanie jej jako konieczności wskazania osoby, która zajmie stanowisko prezesa. Takie podejście odpowiada uwarunkowaniom pierwszej generacji, kiedy założyciel łączył w sobie role właściciela, głowy rodziny, zarządzającego i nadzorcy. W dojrzałych organizacjach wielopokoleniowych kluczowym elementem transferu jest przekazanie mechanizmów własności i nadzoru, a nie funkcji prezesa.

Model corporate oversight zakłada, że sukcesorzy koncentrują się na kompetencjach właścicielskich i nadzorczych: ocenie strategii, doborze i monitorowaniu zarządu, zarządzaniu konfliktem interesów. Zarządzanie operacyjne powierza się profesjonalnym menedżerom z rynku, weryfikowanym przez obiektywne kryteria, nie przez więzy krwi. Nie oznacza to wypychania rodziny z firmy, lecz jej dojrzałe, strategiczne zakorzenienie w strukturze właścicielskiej.

Model ten ma jednak ograniczenia, które warto nazwać wprost. Profesjonalni menedżerowie rzadko dysponują tym, co określa się mianem entrepreneur mindset: gotowością do podejmowania ryzyka właściwego właścicielowi, zdolnością do działania w warunkach niepewności i głęboką identyfikacją z misją firmy. Perspektywa wielopokoleniowa i troska o tożsamość przedsiębiorstwa to z kolei to, co rodzina wnosi w sposób, którego żaden kontrakt nie zastąpi. Dlatego corporate oversight polega na precyzyjnym rozdzieleniu ról: rodzina sprawuje nadzór i chroni tożsamość firmy, menedżerowie zarządzają operacyjnie. Jedno bez drugiego nie działa.

Koncentracja na obsadzie fotela prezesa sprowadza sukcesję do gry o sumie zerowej: jeden fotel, kilku kandydatów, nieuchronna rywalizacja. Najważniejsze pytania o strategię właścicielską czy zasady wejścia i wyjścia z firmy nie padają w ogóle. Ta dynamika, zidentyfikowana przez Johna Warda już w 1987 r. (Keeping the Family Business Healthy), odpowiada za większość niepowodzeń sukcesyjnych: nie brak następcy, lecz brak odpowiedzi na pytanie, komu i po co przekazuje się władzę.

Architekt procesu: doradztwo w nowym kształcie

W obliczu tych uwarunkowań rola doradztwa prawnego musi zostać przedefiniowana. Doradca nie jest jedynie technicznym wystawcą dokumentów podsumowujących ustalenia rodziny. Prawnik powinien być świadomym architektem całego procesu i wchodzić do niego nie wtedy, gdy rodzina się już dogadała, ale właśnie dlatego, że bez jego udziału dogadanie się często w ogóle nie jest możliwe.

Warto jednak postawić pytanie, które nieczęsto pada w dyskusji o sukcesji: czy nadmierna regulacja tego obszaru nie rodzi własnych problemów? Richard Epstein ze szkoły chicagowskiej (Simple Rules for a Complex World, Harvard University Press 1995) przestrzegał, że nadmierna kazuistyka podnosi koszty transakcyjne i obniża elastyczność organizacji. Statut fundacji rodzinnej powinien być jak dobra konstytucja: na tyle precyzyjny, żeby chronić, i na tyle otwarty, żeby nie krępować. Dobór właściwego poziomu regulacji wymaga doświadczenia i osądu: zbyt mało i dokument nie spełni swojej funkcji, zbyt wiele i stanie się ciężarem, którego kolejne pokolenia nie będą w stanie udźwignąć.

Dobrze zaprojektowana struktura sukcesyjna wykracza daleko poza optymalizację majątkową. Jej najważniejszą funkcją jest wymuszenie na rodzinie przedsiębiorczej rozmów, których naturalnie starałaby się uniknąć: kto sprawuje władzę właścicielską, jakie są obiektywne kryteria oceny sukcesorów, co dzieje się w sytuacji kryzysu zarządczego. Bez podpisania dokumentu nie ma kolejnego kroku i właśnie ta asymetria sprawia, że prawo staje się narzędziem wymuszającym rozmowę.

Precyzyjne rozdzielenie funkcji właścicielskich, rodzinnych i operacyjnych, dotychczas realizowanych przez założyciela, to nie biurokratyczna dolegliwość, lecz jedyne systemowe narzędzie trwale eliminujące błąd bifurkacji. Jednolite, zapisane zasady, takie jak obiektywne kryteria wejścia do organów spółki, wymogi edukacyjne i stażowe dla sukcesorów czy mechanizmy zewnętrznej weryfikacji kompetencji, utrudniają asymetryczne faworyzowanie członków rodziny względem menedżerów z rynku.

Prawo nie wyeliminuje emocji łączących rodzinę i nie powinno. Może jednak zmienić reguły gry, w których te emocje funkcjonują. Doradca prawny nie zastąpi budowanego latami zaufania. Może jednak zaprojektować wiążące ramy procesu, wbudować w statut mechanizmy ochrony kapitału zarządczego i postawić kluczowe pytania, zanim rodzina podpisze ostateczne umowy, dbając jednocześnie o to, aby spółki zależne od fundacji zachowały przestrzeń do rozwoju i innowacji, niezależnie od modelu zaangażowania, który wybierze rodzina.

30 lat polskiej przedsiębiorczości prywatnej to za mało, by wykształcić nieformalną kulturę sukcesji i instytucje ją wspierające. Ale to wystarczająco dużo, by zacząć je budować świadomie: przez prawo, przez strukturę, przez architekturę procesu. Dobry dokument sukcesyjny nie opisuje tego, co rodzina uzgodniła. Wymusza uzgodnienie tego, czego bez niego nigdy by nie uzgodniła.

autorzy: Beata Krzyżagórska-Żurek, adwokat, partner zarządzająca Krzyżagórska Łoboda sp.p.

Jan Berdychowski, Fundacja Studiów Wschodnich, członek Rady Fundacji