Dlaczego menedżerowie nie wykorzystują potencjału młodych pracowników

Wiele przedsiębiorstw praktykuje proces planowania strategicznego. Jednocześnie pracownicy tylko nielicznych mogą zdecydowanie powiedzieć: „osiągnęliśmy sukces rynkowy"! Skąd ta różnica? Może z tego, że tylko 10 proc. menedżerów potrafi bezproblemowo zbudować spójność pracowników, procesów i produktów wokół strategii.

Droga do celu

Czym jest strategia? Peter Drucker zalicza to słowo – obok misji i wizji – do trzech najbardziej nadużywanych słów w biznesie. I słusznie!

Przyjmijmy zatem jej najprostszą definicję. Otóż strategia to nic innego jak droga prowadząca do osiągnięcia celów. Dopóki jej nie przejdziemy, nie będziemy wiedzieć, czy strategia jest dobra czy kiepska. Planowanie strategiczne jest zatem wyłącznie procesem pewnego szacowania rzeczywistości.

Po co w takim razie tworzyć strategię? Może w ogóle nie warto zaprzątać sobie nią głowy, skoro i tak założenia sprzed realizacji celów i zadań najprawdopodobniej okażą się błędne? Niestety w epoce nadmiaru, w której żyjemy, ciężko osiągnąć sukces rynkowy, opierając się wyłącznie na własnej intuicji i wyczuciu. Klienci mają aż za duży wybór. Przebić się przez ich cenowe i jakościowe oczekiwania jest niezwykle trudno.

Sukcesu rynkowego nie odnosi się jednak przypadkiem. Formułowanie strategii jest więc niezbędne, a sam proces jej projektowania jest bardzo rozwojowy:

Czy dobrze poprowadzony proces formułowania strategii może prowadzić do porażki? Jakie są najlepsze praktyki projektowania strategii na porażkę? Oto kilka przykładów.

Błąd pierwszy? Temat nie dla pracowników

Wielu menedżerów żyje w przekonaniu, że nie ma najmniejszego sensu zajmować pracowników tematem formułowania strategii. Nic bardziej błędnego. Z pełnym szacunkiem, ale skończyły się czasy, gdy pracownik był tylko miernym, słabo wykwalifikowanym i niemyślącym wykonawcą poleceń. Na rynek wkraczają młodzi ludzie, którzy swoją wiedzą, inteligencją, umiejętnościami wykorzystania technologii, nie mówiąc o obcych językach, wielokrotnie przewyższają swoich przełożonych. Kierownicy i szefowie mają co prawda znacznie większe doświadczenie, niemniej oparte na paradygmatach z przeszłości, a strategia to planowanie przyszłości.

Pracownicy bardzo często są źródłem ukrytej wielce ciekawej wiedzy o słabościach firmy, oczekiwaniach klientów czy działalności firm konkurencyjnych. Nie skorzystanie z niej to czysty sabotaż.

Ponadto to przecież właśnie pracownicy zajmują się na co dzień realizacją strategii, a nie ich przełożeni... Dlaczego więc nie angażować ich w formułowanie strategii? Mogą przecież podpowiedzieć bardzo rozsądne pomysły. Ponadto sam fakt zaproszenia pracowników do formułowania strategii powoduje, że rośnie ich odpowiedzialność, zaangażowanie i chęć do jej realizacji.

Z praktyki konsultanta

Firma Auchan Polska zorganizowała projekt, w którym wszyscy pracownicy (podkreślam, wszyscy – czyli w Polsce ponad 10 000 osób) współuczestniczyli w rewitalizacji „Wizji i strategii przedsiębiorstwa". Przy konieczności zachowania firmowego DNA (najniższa cena i największy wybór) mieli możliwość zmodyfikowania atrybutów wartości dostarczanej klientom, a także sami projektowali przyszłą ścieżkę klienta z marką Auchan oraz sposób zapewnienia klientom pożądanej przez nich wartości. Efekt? Wyraźny wzrost zaangażowania pracowników, podniesienie sprzedaży z metra kwadratowego i umocnienie spójności kultury firmy, co wobec przejęcia Realu ma obecnie niebagatelne znaczenie.

Błąd drugi ?TOPS-CX zamiast CX-SPOT

T to technologia, O to organizacja (ludzie/kultura), P to proces, S to strategia, a CX to Customer Experience. Taka też powinna być kolejność działań. Tymczasem większość firm działa w sposób odwrotny. Wytwarzają czy kupują technologię, która staje się centrum uwagi i wymusza określony sposób działania organizacji, co wpływa na procesy organizacyjne i finalnie wymusza określoną strategię. Wynikiem jest to, że firma dostarcza klientom doświadczenia, które nie zawsze są dla nich wartościowe. Nie dziwota, że większość firm niczym szczególnym się nie wyróżnia i grzęźnie w niemocy osiągania pożądanych rezultatów biznesowych.

Tymczasem podejście powinno być dokładnie odwrotne. Najpierw trzeba odkryć, kto jest kluczowym klientem, i zbadać, za jakie doświadczenia gotów jest płacić. Dopiero później można sformułować dobrą, prostą strategię, opisać ją procesami i systemami mierników (markowe BSC, charakterystyczne dla danej firmy), przygotować ludzi do podejmowania właściwych działań (umiejętności, wiedza, systemy motywacyjne), tak aby w pełni wykorzystać posiadaną technologię i finalnie dostarczyć klientom dokładnie takich doświadczeń, jakich pożądają.

Z praktyki konsultanta

Fabryka Reckitt Benckiser w Nowym Dworze Mazowieckim, chcąc znacznie poprawić swoje rezultaty biznesowe, przeprowadziła proces zmiany organizacyjnej. Najpierw uznano własny marketing za klientów. Opisano, jakich doświadczeń fabryka powinna dostarczać marketingowi, jako klientowi. Następnie sformułowano „Wizję", z której wynikało, że polska fabryka miała być wzorcem w świecie Reckitt Benckiser i rosnąć dwa razy szybciej niż korporacja. Wizję obudowano pięcioma filarami strategicznymi, które dalej opisano precyzyjnym, opartym na pięciu filarach systemem mierników BSC. Kolejnym krokiem było zaprojektowanie systemu motywacyjnego opartego na BSC oraz przygotowanie wszystkich menedżerów do przewodzenia procesowi zmian i realizacji celów. Wdrożenie całego procesu spowodowało, że w ciągu dwóch lat polska fabryka osiągnęła najwyższą produktywność na świecie, zaangażowanie pracowników wzrosło z 40 proc. do 65 proc. (obecnie ponad 80 proc.), a firma stała się kuźnią talentów dla Reckitt Benckiser na całym świecie (polscy menedżerowie zarządzają fabrykami m.in. w Anglii, Brazylii, Niemczech, USA i innych krajach).

Błąd trzeci ?Pomijanie perspektywy klientów

Wspomniałem już o roli doświadczeń klientów w projektowaniu strategii. Są dwie przyczyny, dla których chcę ten czynnik dodatkowo podkreślić:

Z tych powodów gorąco sugeruję rozpoczynanie procesu planowania strategii od dokładnego zrozumienia, jakie są oczekiwania klientów z najbardziej dochodowych dla firmy segmentów. To dopiero pozwoli mieć pewność, że poprawnie sformułowana i skutecznie wdrożona strategia doprowadzi do umocnienia pozycji firmy na rynku.

Z praktyki konsultanta

AFRISO jest zlokalizowaną na przedmieściach Gliwic firmą handlową. Działa w branży budowlanej, a także dostarcza wysokiej jakości rozwiązania pomiarowe, nadzorcze i regulacyjne w obszarze szeroko rozumianych instalacji grzewczych. W 2009 r., gdy branża budowlana rozpoczęła zmagania z trwającym do dziś dnia kryzysem, firma przeprojektowała swoją strategię tak, aby w najlepszy możliwy sposób dostarczać klientom pożądanych przez nich wartości. Dzięki przeprowadzeniu audytu oczekiwań klientów mogła trafnie wytypować optymalne „generatory wartości". Wokół nich skonstruować „obietnicę marki AFRISO", a następnie zaprojektować doświadczenia klientów w każdym punkcie styku. W pracach projektowych uczestniczyli naprzemiennie wszyscy kluczowi pracownicy. W ten sposób ludzie czuli się zaangażowani i potrzebni. Dzięki serii warsztatów dokładnie zrozumieli, co dla nich oznaczają „generatory wartości". Każdy dział i każdy uczestnik warsztatów miał okazję zaplanować, co konkretnie będzie robił w celu dostarczenia tych wartości klientowi. W efekcie firma nie tylko dokładnie wiedziała, jaki jest kierunek jej działań, ale doskonale wiedzieli o tym również pracownicy.

Podjęte działania, zmierzające do konsolidacji firmy wokół zdolności dostarczania klientom pożądanych wartości, spowodowały, że firma lepiej niż konkurencja wiedziała, jakie są kluczowe czynniki sukcesu na rynku, czyli co stanowi wartość dla klientów. Poza tym organizacja była wystarczająco mocno skonsolidowana wokół „generatorów wartości". Dzięki tym dwóm czynnikom, mimo poważnych zagrożeń, firma mogła poszczycić się stałym przyrostem obrotów wynikającym z daleko idącej lojalności kluczowych klientów (hurtownie, sieci hurtowni i instalatorzy), co było niedościgłym marzeniem większości konkurencji.