- Firma przeprowadza program dobrowolnych odejść. Pracownik zadeklarował skorzystanie z niego i spełnił wszystkie warunki. Zostały one określone w porozumieniu w sprawie tych zwolnień.
Pracodawca odrzucił jednak jego kandydaturę, a po kilku miesiącach rozstał się z nim na podstawie ustawy o tzw. zwolnieniach grupowych i dzięki temu wypłacił mu zdecydowanie niższą odprawę finansową.
Zasady odmów nie były precyzyjnie ustalone w porozumieniu ani w żadnym regulaminie. Czy pracownik ma szansę skutecznie zakwestionować pierwotną decyzję szefa o wyłączeniu go z PDO?
– pyta czytelnik.
Trudno ocenić program dobrowolnych odejść (PDO), nie znając szczegółowo jego zasad. A te mogą być niemal dowolne, bo powszechne przepisy tym się nie zajmują.
Z reguły określa je porozumienie w sprawie takiego sposobu rozstania lub odrębny zakładowy regulamin, często przygotowany przez specjalnie zaangażowanych do tego prawników. W zamian za dość pokaźną rekompensatę finansową zatrudniony decyduje się zwolnić etat.
Z najwyższą ostrożnością
Zazwyczaj to zresztą zakrojona na dużą skalę operacja pracodawcy, który w taki bezkonfliktowy sposób chce pożegnać część załogi.
Właściwie jedynym jego ograniczeniem jest budżet przeznaczony na ten program i pozostawienie takiego zespołu, który zapewni dalsze sprawne działanie zakładu. Chyba że w grę wchodzi całkowita likwidacja firmy, wtedy gorycz utraty zajęcia łagodzi sowita odprawa.
Program dobrowolnych odejść powinien być jednak tak skonstruowany, aby eliminować konflikty.
O to zresztą jest dość trudno, bo to potencjalne źródło niezwykle dyskryminacyjnych przepisów dla pracowników – uważa Piotr Wojciechowski, ekspert od prawa pracy, współpracujący z Kancelarią Adwokacko-Radcowską „Gujski Zdebiak”.
Zasady muszą być
Jeżeli jednak – tak jak pisze czytelnik – pracownik został przez szefa świadomie wykluczony z programu i pozbawiony związanych z tym korzyści, to prawdopodobnie miałby szansę podważyć jego decyzję. Czy skutecznie?
Okazałoby się dopiero w sądzie pracy. Ten jednak zapewne analizowałby warunki przystąpienia do rozstań, ich spełnienie przez podwładnego oraz kryteria oceny i odmowy skorzystania z odejścia przez pracodawcę. A te reguły – nawet jeśli nie zostały zapisane – powinny być zatrudnionym precyzyjnie podane i znane przy podejmowaniu decyzji o pożegnaniu.
To zresztą nie są jedyne naruszenia i wątpliwości, które wiążą się z takim trybem zakończenia współpracy z częścią załogi.
Punktem wyjścia do uznania takiego programu za właściwy jest całkowita dobrowolność pracownika w odejściu z firmy.
Podkreśla to Grzegorz Orłowski, radca prawny w spółce z o.o. Orłowski, Patulski, Walczak, który pod względem prawnym przygotował i skutecznie zorganizował kilka dużych operacji takich rozstań w krajowych koncernach. A to oznacza, że na zatrudnionych nie może być wywierany żaden nacisk, aby odeszli. Nawet pośredni.
Tym bardziej szantaż, że jeśli nie skorzystają z PDO, to i tak zostaną zwolnieni.
Kto na liście
Pełna dobrowolność przejawia się w tym, że to pracownik inicjuje przystąpienie do programu. On także może zdecydować, kiedy zechce to zrobić, oczywiście w terminach przewidzianych na przeprowadzenie takiej operacji.
Pamiętać musi bowiem o tym, że przy takim dobrowolnym systemie rozstania nie ma drogi odwoławczej. Chyba że podwładny wskaże, że działał pod wpływem błędu. I może on polegać właśnie na wykazaniu, że jego decyzja nie była w pełni samodzielna. Albo PDO, albo utrata etatu – takie ultimatum szefa z pewnością podważy zasadę dobrowolności.
Punktem spornym mogą być też inne reguły, np. podanie, na jakich pracownikach firmie najbardziej zależy. Chodzi o to, aby po takim programie nie okazało się, że odeszli ci najbardziej potrzebni w zakładzie.
Stąd w regulaminie PDO szef może wskazać tzw. kluczowych pracowników, na pożegnanie których – ze względu na prowadzone interesy – nie zgodzi się pod żadnym warunkiem. Zatem i te zasady muszą być konkretnie określone.
Ale taki rygor nie będzie obowiązywał wobec wszystkich. Często operacja jest tak skonstruowana, że PDO pomaga odmłodzić załogę. Na rozstanie decydują się wtedy osoby u schyłku etatowej kariery, planujące uruchomienie własnej działalności gospodarczej lub w bliskiej perspektywie przejście na emeryturę.
Coś za coś
Tu dochodzimy do kluczowego problemu, jakim jest rekompensowanie pożegnania pracownikowi decydującemu się na dobrowolne odejście z firmy. Z reguły najsilniejszą zachętą dla podwładnych jest wysokość odpraw. A te niekiedy bywają znaczne, będące równowartością rocznej czy nawet dwuletniej pensji.
Z pewnością jej atrakcyjność rośnie tam, gdzie o etat trudniej, lub u osób, które w niedalekiej przyszłości będą miały inne źródło dochodów, np. emeryturę. Niekiedy wielkość tej kwoty odbiera pracownikom racjonalność postępowania i przeanalizowania tego, co będzie, gdy skończą się pieniądze, a nowe zarobki nie pojawią się prędko lub nawet w ogóle.
Nie budzi tu nawet wątpliwości reguła im szybciej, tym więcej. Często stosują ją ci pracodawcy, którym zależy na jak najsprawniejszym przeprowadzeniu programu, bo wiąże się to z zakończeniem działalności. Stracą więc ci, którzy nie uwierzą, że firma pada.
Komentuje:
Grzegorz Orłowski, radca prawny w spółce z o.o. Orłowski, Patulski, Walczak
W programach dobrowolnych odejść pozytywy górują nad negatywami.
Widzę to wyraźnie po doświadczeniach z przeprowadzonymi PDO w największych polskich firmach, gdzie w sumie samodzielnie odeszło z nich nawet kilka tysięcy osób. Przede wszystkim pracodawca zyskuje pokój społeczny.
Ale warunkiem jego zachowania jest właściwe przygotowanie tej operacji i takie ustalenie zasad, aby w jak największym stopniu wyeliminować wątpliwości i zastrzeżenia pracowników.
To oznacza spore koszty. Nie tylko samych odpraw, ale i konsultacji oraz porad dla pracodawców i załogi.
Czytaj także:
Zobacz serwis:
Kadry i płace » Zwolnienia z pracy » Rozwiązanie umowy o pracę
