Firma sugeruje szybkie pożegnanie, pracownik zyskuje

- Firma przeprowadza program dobrowolnych odejść. Pracownik zadeklarował skorzystanie z niego i spełnił wszystkie warunki. Zostały one określone w porozumieniu w sprawie tych zwolnień.

Pracodawca odrzucił jednak jego kandydaturę, a po kilku miesiącach rozstał się z nim na podstawie ustawy o tzw. zwolnieniach grupowych i dzięki temu wypłacił mu zdecydowanie niższą odprawę finansową.

Zasady odmów nie były precyzyjnie ustalone w porozumieniu ani w żadnym regulaminie. Czy pracownik ma szansę skutecznie zakwestionować pierwotną decyzję szefa o wyłączeniu go z PDO?

– pyta czytelnik.

Trudno ocenić program dobrowolnych odejść (PDO), nie znając szczegółowo jego zasad. A te mogą być niemal dowolne, bo powszechne przepisy tym się nie zajmują.

Z reguły określa je porozumienie w sprawie takiego sposobu rozstania lub odrębny zakładowy regulamin, często przygotowany przez specjalnie zaangażowanych do tego prawników. W zamian za dość pokaźną rekompensatę finansową zatrudniony decyduje się zwolnić etat.

Z najwyższą ostrożnością

Zazwyczaj to zresztą zakrojona na dużą skalę operacja pracodawcy, który w taki bezkonfliktowy sposób chce pożegnać część załogi.

Właściwie jedynym jego ograniczeniem jest budżet przeznaczony na ten program i pozostawienie takiego zespołu, który zapewni dalsze sprawne działanie zakładu. Chyba że w grę wchodzi całkowita likwidacja firmy, wtedy gorycz utraty zajęcia łagodzi sowita odprawa.

Program dobrowolnych odejść  powinien być jednak tak skonstruowany, aby eliminować konflikty.

O to zresztą jest dość trudno, bo to potencjalne źródło niezwykle dyskryminacyjnych przepisów dla pracowników – uważa Piotr Wojciechowski, ekspert od prawa pracy, współpracujący z Kancelarią Adwokacko-Radcowską „Gujski Zdebiak”.

Zasady muszą być

Jeżeli jednak – tak jak pisze czytelnik – pracownik został przez szefa świadomie wykluczony z programu i pozbawiony związanych z tym korzyści, to prawdopodobnie miałby szansę podważyć jego decyzję. Czy skutecznie?

Okazałoby się dopiero w sądzie pracy. Ten jednak zapewne analizowałby warunki przystąpienia do rozstań, ich spełnienie przez podwładnego oraz kryteria oceny i odmowy skorzystania z odejścia przez pracodawcę. A te reguły – nawet jeśli nie zostały zapisane – powinny być zatrudnionym precyzyjnie podane i znane przy podejmowaniu decyzji o pożegnaniu.

To zresztą nie są jedyne naruszenia i wątpliwości, które wiążą się z takim trybem zakończenia współpracy z częścią załogi.

Punktem wyjścia do uznania takiego programu za właściwy jest całkowita dobrowolność pracownika w odejściu z firmy.

Podkreśla to Grzegorz Orłowski, radca prawny w spółce z o.o. Orłowski, Patulski, Walczak, który pod względem prawnym przygotował i skutecznie zorganizował kilka dużych operacji takich rozstań w krajowych koncernach. A to oznacza, że na zatrudnionych nie może być wywierany żaden nacisk, aby odeszli. Nawet pośredni.

Tym bardziej szantaż, że jeśli nie skorzystają z PDO, to i tak zostaną zwolnieni.

Kto na liście

Pełna dobrowolność przejawia się w tym, że to pracownik inicjuje przystąpienie do programu. On także może zdecydować, kiedy zechce to zrobić, oczywiście w terminach przewidzianych na przeprowadzenie takiej operacji.

Pamiętać musi bowiem o tym, że przy takim dobrowolnym systemie rozstania nie ma drogi odwoławczej. Chyba że podwładny wskaże, że działał pod wpływem błędu. I może on polegać właśnie na wykazaniu, że jego decyzja nie była w pełni samodzielna. Albo PDO, albo utrata etatu – takie ultimatum szefa z pewnością podważy zasadę dobrowolności.

Punktem spornym mogą być też inne reguły, np. podanie, na jakich pracownikach firmie najbardziej zależy. Chodzi o to, aby po takim programie nie okazało się, że odeszli ci najbardziej potrzebni w zakładzie.

Stąd w regulaminie PDO szef może wskazać tzw. kluczowych pracowników, na pożegnanie których – ze względu na prowadzone interesy – nie zgodzi się pod żadnym warunkiem. Zatem i te zasady muszą być konkretnie określone.

Ale taki rygor nie będzie obowiązywał wobec wszystkich. Często operacja jest tak skonstruowana, że PDO pomaga odmłodzić załogę. Na rozstanie decydują się wtedy osoby u schyłku etatowej kariery, planujące uruchomienie własnej działalności gospodarczej lub w bliskiej perspektywie przejście na emeryturę.

Coś za coś

Tu dochodzimy do kluczowego problemu, jakim jest rekompensowanie pożegnania pracownikowi decydującemu się na dobrowolne odejście z firmy. Z reguły najsilniejszą zachętą dla podwładnych jest wysokość odpraw. A te niekiedy bywają znaczne, będące równowartością rocznej czy nawet dwuletniej pensji.

Z pewnością jej atrakcyjność rośnie tam, gdzie o etat trudniej, lub u osób, które w niedalekiej przyszłości będą miały inne źródło dochodów, np. emeryturę. Niekiedy wielkość tej kwoty odbiera pracownikom racjonalność postępowania i przeanalizowania tego, co będzie, gdy skończą się pieniądze, a nowe zarobki nie pojawią się prędko lub nawet w ogóle.

Nie budzi tu nawet wątpliwości reguła im szybciej, tym więcej. Często stosują ją ci pracodawcy, którym zależy na jak najsprawniejszym przeprowadzeniu programu, bo wiąże się to z zakończeniem działalności. Stracą więc ci, którzy nie uwierzą, że firma pada.

Komentuje:

Grzegorz Orłowski, radca prawny w spółce z o.o. Orłowski, Patulski, Walczak

W programach dobrowolnych odejść pozytywy górują nad negatywami.

Widzę to wyraźnie po doświadczeniach z przeprowadzonymi PDO w największych polskich firmach, gdzie w sumie samodzielnie odeszło z nich nawet kilka tysięcy osób. Przede wszystkim pracodawca zyskuje pokój społeczny.

Ale warunkiem jego zachowania jest właściwe przygotowanie tej operacji i takie ustalenie zasad, aby w jak największym stopniu wyeliminować wątpliwości i zastrzeżenia pracowników.

To oznacza spore koszty. Nie tylko samych odpraw, ale i konsultacji oraz porad dla pracodawców i załogi.