Każda spółka rozpoczynająca działalność ma określoną strukturę organizacyjną. Na ogół na początku jest ona dość prosta ze względu na: niezbyt dużą liczbę pracowników, prosty podział obowiązków oraz stosunkowo mało skomplikowane procesy biznesowo-finansowe. Często właściciel sprawuje jednoosobowo nadzór nad firmą, podejmuje wszystkie decyzje biznesowe, w tym dotyczące odbiorców i dostawców, oraz kontroluje finanse firmy.
W wyniku rozwoju, co pewien czas następuje w organizacji potrzeba zmian. Rozwijają się struktury organizacyjne, hierarchii służbowych, procedur, zadania i obowiązki są delegowane w coraz szerszym zakresie na pracowników, wzrasta znaczenie informacji zarządczej. Rozbudowywany jest też system kontroli wewnętrznej w celu zapewnienia, że rozwijająca się spółka działa bezpiecznie i realizuje swoje cele. Jest to konieczne, ponieważ kontrolowanie wszystkiego przez jedną osobę staje się coraz trudniejsze.
[srodtytul]Sposób na nieprawidłowości [/srodtytul]
Z jednej strony rozwój organizacji wymusza zmiany, w tym konieczność tworzenia procedur i rozwój systemu kontroli wewnętrznej, ale z drugiej strony nadmiar biurokratycznych rozwiązań może powodować nieefektywne działania, skostnienie organizacji i negatywne odczucia pracowników.
W rezultacie spółka zaczyna odczuwać spadek korzyści na skutek wprowadzanych zmian. Wynika to między innymi ze wzrastającej demotywacji pracowników, którzy ponoszą skutki w postaci nadmiernego obciążenia pracą lub często nie są po prostu w stanie przebić się przez olbrzymią liczbę procedur i czynności kontrolnych. Pracownicy przytłoczeni ilością procedur i czynności kontrolnych mogą również wykazywać spadek aktywności. Ponadto, kiedy procedury stają się ważniejsze od celu, jakiemu mają służyć, czyli stają się celem samym w sobie, u pracowników można zaobserwować symptom „wyuczonej bezradności”.
