Idąc w ślad za załącznikiem nr 2 do rozporządzenia dot. ESRS, możemy go zdefiniować jako pełen zakres działań, zasobów i relacji, z których jednostka korzysta i na których się opiera, tworząc swoje produkty lub usługi od koncepcji do realizacji, konsumpcji i wycofania z eksploatacji. Obejmuje on dwa rodzaje podmiotów, tj. podmioty na:
- wyższym szczeblu łańcucha wartości (upstream) to np. dostawcy dostarczający produkty lub świadczący usługi, które są następnie wykorzystywane do rozwijania produktów lub usług jednostki,
- niższym szczeblu łańcucha wartości (downstream) to dystrybutorzy, czy klienci otrzymujący produkty lub usługi od jednostki.
Rozwiązanie, które zastosował ustawodawca – notabene sprytne i godne podziwu – nakłada wzajemną odpowiedzialność za wprowadzanie zrównoważonych działań przez wszystkie istotne podmioty w łańcuchu wartości. Co to oznacza? Podmioty zobowiązane do raportowania, a jak wiemy będzie ich z każdym rokiem coraz więcej, będą wymuszały na swoich partnerach biznesowych wprowadzanie zrównoważonych praktyk w miejsce rozwiązań szkodliwych społecznie lub środowiskowo. Ci, którzy się nie dostosują, zostaną z łańcucha wykluczeni i zastąpieni podmiotami, którym zrównoważony rozwój leży na sercu.
Zrównoważony łańcuch dostaw zakłada odpowiedzialność za produkt czy usługę przez cały jego cykl życia, od pozyskania surowców, aż po utylizację, zgodnie z zasadą „od kołyski do grobu”. W szerszej perspektywie dąży się do realizacji modelu „od kołyski do kołyski”, gdzie odpady stają się nowymi surowcami.
Jak to działa?
Patrząc na łańcuch wartości, możemy przyjąć perspektywę dostawcy i/lub odbiorcy produktów czy usług. Tutaj przyjrzymy się perspektywie klienta, podlegającego obowiązkowi raportowania zrównoważonego rozwoju. Wyobraźmy sobie, że jest nim duży producent mebli, który kupuje od nas pewne produkty. Zainteresowany ograniczaniem śladu węglowego nasz klient zacznie od:
∑ zebrania danych i kalkulacji śladu węglowego zakresu 1, 2 w swojej firmie,
∑ przyjrzenia się posiadanym aktywom i niskonakładowym możliwościom poprawy ich produktywności i ograniczenia emisyjności,
∑ identyfikacji istotnych dostawców i kalkulacji śladu w zakresie 3,
∑ uwzględnienia poziomu śladu węglowego w swoich decyzjach zakupowych.
Pierwsze działania będą zazwyczaj proste, ale niestety te „nisko wiszące owoce” zostaną szybko skonsumowane i konieczne stanie się znalezienie mniej oczywistych rozwiązań, wymagających większych nakładów, ale też często bardziej innowacyjnych. A te niezwykle trudno wypracować bez współpracy i zbudowania zaangażowania w ramach całego łańcucha dostaw. I o to nasz klient zwróci się bezpośrednio do nas jako dostawcy. Oczywiście zrównoważony łańcuch dostaw to nie tylko dekarbonizacja, ponieważ zarówno wyniki oceny podwójnej istotności, jak też oczekiwania naszych klientów mogą wskazać na inne istotne zagadnienia. To trochę jak efekt domina, gdzie w dialogu z podmiotami łańcucha musimy zaadresować swoje potrzeby, ale też naszych klientów. I o ile pierwszym krokiem jest często wystąpienie do dostawców o oświadczenia o stosowaniu zasad zrównoważonego rozwoju, to w kolejnych krokach zapewnienie zgodności z zasadami ESG następuje już również poprzez audyty ESG u dostawców i producentów.
Niektóre koncerny stosują rozwiązania pilotażowe, by z wybranymi dostawcami „przetestować” nowe podejścia i rozwiązania. Jeśli się sprawdzą, szybko następuje pełne wdrożenie u pozostałych. Wdrażanie zrównoważonego rozwoju to także edukacja i komunikacja zarówno wewnętrzna, jak i zewnętrzna o tym, co robimy. To również włączanie kwestii ESG do procesów i procedur, ale też praca z dostawcami, czy nawet konkurencją w wymiarze dzielenia się dobrymi praktykami i wspólnego szukania rozwiązań. Pewne działania warto także podjąć po stronie downstream, chociażby w obszarze edukacji klientów o tym, dlaczego i jak chcemy się zmieniać. To przecież postawy i oczekiwania klientów kształtują popyt.
Kłody pod nogi
Podstawowa trudność, z jaką przyjdzie nam się mierzyć to pośredni wpływ na naszych kontrahentów. Już samo zebranie wiarygodnych i rzetelnych danych stanowi niemałe wyzwanie. Dlatego podejmowane działania są połączeniem metody „kija i marchewki” – z jednej strony narzucanie wymogów i celów dostawcom, z drugiej natomiast budowanie świadomości, zaangażowania i współpracy w duchu zrównoważonego rozwoju. Do tego dochodzą trudne uwarunkowania otoczenia, jak np.:
∑ rosnąca nieprzewidywalność w kontekście łańcuchów dostaw – sytuacja geopolityczna – wojna na Ukrainie, konflikt na Bliskim Wschodzie, niepokoje w Afryce czy wybory w ponad 80 krajach w tym roku (w tym w UE i USA),
∑ trudności w prognozowaniu trendów popytu i podaży,
∑ obserwowane integracje pionowe łańcuchów dostaw, aby zabezpieczyć dostawy surowców lub zdolności produkcyjne.
Zarówno perspektywa rynkowa, jak i regulacyjna skłaniają nas do rewizji myślenia o łańcuchach dostaw i niejednokrotnie zmieniają nasze priorytety strategiczne. Nie oznacza to, że będzie łatwo, ale jak powiedział Theodore Roosevelt: „Jeśli wierzysz, że możesz, to jesteś w połowie drogi”.
ZDANIEM AUTOREK
Polskie firmy będące w łańcuchach dostaw zagranicznych kontrahentów mają większe wyzwanie niż ich zachodni konkurenci. Włączenie kryteriów z obszaru środowiska do decyzji zakupowych stawia nasze firmy z góry na gorszej pozycji. Polska ma najwyższy wskaźnik w UE śladu węglowego na kWh energii elektrycznej, co oznacza najniższą konkurencyjność klimatyczną polskich firm. Zatem działania z zakresu dekarbonizacji powinny jako pierwsze być adresowane w kategorii pilne i ważne, ponieważ mogą stanowić „być albo nie być” wielu polskich dostawców.
Iwona Chrzanowska dyrektorka w Synergist, ekspertka zrównoważonego rozwoju, wykładowczyni na Uniwersytecie WSB Merito
Ewa Palarczyk prezeska Zarządu Synergist, ekspertka zrównoważonej transformacji biznesu
Tekst powstał we współpracy z siecią Kancelarie RP
