Przysłowiowym gwoździem do trumny pracodawców w czasach kryzysu jest konieczność zapłaty wysokich pensji zasadniczych i innych – zmiennych wyłącznie w teorii – składników wynagrodzenia.

System płacowy, w którym poprawnie lub przeciętnie wykonujący swoje obowiązki podwładni nabywają prawo do wysokich świadczeń nawet wtedy, gdy szef nie zarabia, powinien przejść do lamusa. Wynika to nie tylko z jego nieopłacalności z punktu widzenia pracodawcy. Nie można przecież zapominać, że kiepsko prosperujące firmy mogą podjąć decyzję o zamknięciu biznesu, co grozi zwiększeniem bezrobocia.

Niezależnie od tego pensje stałe nie motywują zatrudnionych w wystarczającym stopniu do rozwoju i polepszania wyników pracy. To z kolei przekłada się na niższy poziom samego personelu. Wynika z tego, że zmniejszenie płacy gwarantowanej na rzecz zwiększenia wynagrodzenia zmiennego, uzależnionego od indywidualnych lub grupowych wyników zatrudnionych, jest rozwiązaniem pożądanym i korzystnym – zarówno dla szefów, jak i samych (solidnych) pracowników.

Zmierzając do urealnienia pensji, powinno się rozważyć następujące kroki:

- obniżkę płacy zasadniczej oraz

- wprowadzenie promującej aktywność i nagradzającej skuteczność premii albo

- modyfikację obowiązujących w firmie zasad jej wypłaty.

Sam mechanizm zmiany warunków wynagradzania na niekorzyść pracowników został opisany na str. 2. Zawarte tam uwagi mają pełne zastosowanie do obniżki pensji zasadniczej oraz modyfikacji obowiązujących zasad premiowania. W tym miejscu kluczowa jest natomiast odpowiedź na pytanie, jak powinien wyglądać system płacowy wymarzony dla szefa w kryzysie i jednocześnie promujący wyjątkową jakość pracy.

Bez drastycznych zmian

Z redukcją pensji nie można przesadzić. Po jej dokonaniu zatrudnieni powinni przecież mieć możliwość zagwarantowania sobie i najbliższym godnych warunków życia. Każdego miesiąca podwładni mają prawo do co najmniej minimalnej płacy. W 2013 r. wynosi ona 1600 zł brutto.

Zbyt duża obniżka może poskutkować odpływem załogi do konkurencji. Z drugiej strony najzdolniejsi i pełni zapału pracownicy nie powinni się jej przestraszyć – omawiany scenariusz zakłada przecież jej zrekompensowanie wzrostem premii.

Redukując wynagrodzenie zasadnicze, zwierzchnicy muszą pamiętać o zakazie dyskryminacji. Oznacza to, że redukcja zarobków powinna być analogiczna wobec osób, które wykonują jednakową pracę lub pracę o jednakowej wartości. Pracami o jednakowej wartości są natomiast te, których wykonywanie wymaga porównywalnych kwalifikacji zawodowych (wykształcenie, doświadczenie praktyczne), a także porównywalnej odpowiedzialności i wysiłku.

Przykład

Firma zatrudnia 10 przedstawicieli handlowych. Ich wynagrodzenie zasadnicze – w zależności od stażu i kwalifikacji formalnych – waha się w granicach 3500–4000 zł. Jednocześnie każdy z nich może nabyć prawo do premii miesięcznej w maksymalnej kwocie, stanowiącej równowartość 10 proc. płacy bazowej. W dobie kryzysu szef planuje zmiany. Myśli o zwiększeniu bonusu do 30 proc. bazówki, przy jednoczesnej redukcji płacy podstawowej.

Planuje jej zmniejszenie wobec niektórych o 30 proc., wobec innych o 20 proc., a jednemu „ulubieńcowi" ma zamiar uszczknąć tylko 10 proc. W konsekwencji poziom wynagrodzeń zasadniczych będzie bardziej zróżnicowany niż dotychczas. Takich wahań nie usprawiedliwiają różnice w wartości pracy poszczególnych podwładnych. Oczywiście przełożą się one na bezzasadne rozbieżności w kwotach premii. Szef może się w tym przypadku spotkać z zarzutem stosowania dyskryminacji w wynagradzaniu.

Przykład

Powodów do obaw nie ma natomiast inny pracodawca. Zatrudnia on kilkudziesięciu przedstawicieli medycznych. Ich wynagrodzenie zasadnicze – w zależności od stażu i kwalifikacji formalnych – mieści się w widełkach 3600–4100 zł. Podwładni mogą nabyć prawo do bonusu do 5 proc. płacy bazowej.

Szef chce zwiększyć wynagrodzenie zmienne do 25 proc. Jednocześnie jednak planuje zmniejszenie płac zasadniczych. Redukcja wobec każdego z podwładnych ma wynosić 20 proc.

Bonus zależny od wyników

Największym motywatorem dla pracowników jest powiązanie części zmiennej wynagrodzenia ze stopniem realizacji jednostkowych zadań. W ten sposób nie jest im obojętne np., ile kontraktów z klientami podpiszą w imieniu pracodawcy, jaka będzie ich wartość, ile sprzedadzą produktów, w jakim stopniu przyczynią się do rozwoju firmy i biznesu. Dobrobyt pracodawcy przekłada się na wyższe płace indywidualne – z czego powinny być zadowolone obie strony stosunku pracy.

W tego typu systemach (a konkretnie w regulaminach wynagradzania, politykach premiowania, w umowach o pracę lub w odrębnych porozumieniach bonusowych) pracodawca i pracownik uzgadniają najczęściej, że nabycie prawa do premii oraz jej wysokość są zależne od stopnia realizacji celów przez pracownika w danym okresie premiowym (np. miesięcznym, kwartalnym, rocznym). Takie cele powinny zostać w szczegółowy sposób opisane przez szefa i zakomunikowane pracownikowi. Mogą one dotyczyć np.:

- wysokości przychodu wygenerowanego przez pracownika dla firmy,

- liczby podpisanych umów lub ich wartości,

- liczby klientów pozyskanych dla pracodawcy,

- stopnia realizacji przeprowadzanej przez podwładnego w imieniu szefa restrukturyzacji,

- liczby i jakości przygotowanych ofert, prezentacji lub szkoleń,

- stopnia realizacji określonego projektu,

- jakości nadzoru nad określoną grupą zadań wykonywanych przez podległy zespół, itd.

Przykład

Fragment prawidłowej umowy o pracę mógłby brzmieć następująco:

„Pracownik może nabyć prawo do premii kwartalnej (kwartały obejmują miesiące styczeń–marzec, kwiecień– czerwiec, lipiec–wrzesień oraz październik–grudzień). Nabycie prawa do premii kwartalnej oraz jej wysokość zależą od stopnia realizacji przez pracownika zadań w kwartale, za który premia jest należna. Stopień realizacji zadań jest mierzony wartością kontraktów podpisanych przez pracownika w imieniu pracodawcy w ww. kwartale.

Maksymalna wysokość premii kwartalnej to równowartość wynagrodzenia zasadniczego pracownika brutto za ostatni miesiąc ww. kwartału. Szczegółowe zasady obliczania wysokości premii kwartalnej zostaną określone odrębnie przez pracodawcę".

Niezależnie od tego w angażu trzeba również sprecyzować:

- zadania powierzone podwładnemu,

- wysokość premii za poszczególne stopnie ich realizacji,

- termin zapłaty premii (jeżeli będzie należna),

- reguły premiowania w razie ustania zatrudnienia w trakcie okresu bonusowego, itd.

Ważna kondycja firmy

Niektórzy pracodawcy mogą zdecydować się na premię opartą na wynikach całego przedsiębiorstwa. W praktyce taki składnik wynagrodzenia wypłacany jest raz na rok – przy czym rok premiowy zbiega się z rokiem finansowym danego pracodawcy.

Tego typu bonusy mają swoje plusy. Przede wszystkim obowiązek wypłaty nie ciąży na pracodawcy, który zakończył dany okres premiowy „pod kreską". Zasady premiowania można skonstruować w taki sposób, aby do bonusu uprawniał dopiero bardzo korzystny wynik finansowy. Szef ma w tym zakresie dużą swobodę.

Przykład

Odpowiedni fragment regulaminu wynagradzania mógłby brzmieć następująco:

„W zależności od wysokości zysku netto pracodawcy za dany rok finansowy pracownicy mogą nabyć prawo do premii rocznej. Minimalna wartość zysku netto pracodawcy, która uprawnia pracowników do premii rocznej, to ____ złotych.

W razie osiągnięcia przez pracodawcę zysku w ww. kwocie lub w jakiejkolwiek kwocie wyższej każdy pracownik ma prawo do premii rocznej w kwocie brutto stanowiącej równowartość ____ proc. miesięcznego wynagrodzenia zasadniczego brutto danego pracownika.

Pracownicy nie nabywają prawa do premii rocznej w razie osiągnięcia przez pracodawcę w danym roku finansowym zysku mniejszego niż w kwocie ____ złotych ani w przypadku odnotowania straty przez pracodawcę w tym okresie".

Do niewątpliwych minusów tego rozwiązania należy zaliczyć efekt rozmywania się odpowiedzialności. Do premii będzie bowiem uprawniony zarówno mierny pracownik, jak i osoba, która w szczególny sposób przyczyniła się do powodzenia firmy. Z pewnością system ten nie ma tak dużego potencjału motywacyjnego, jak uzależnienie prawa do bonusu od indywidualnych osiągnięć.

Z tego powodu pracodawcy często decydują się na wprowadzenie zmiennego składnika wynagrodzenia, który zależy od wyników zarówno indywidualnych, jak i firmowych. Jednak wiąże się to z pewnym ryzykiem. Co bowiem, jeśli pracownik wykonywał swoje zadania wyjątkowo dobrze, a mimo to pracodawca (bez winy zatrudnionego) nie osiągnął zakładanego zysku?

Podwładny może argumentować, że należy mu się płaca za dobrze wykonaną pracę i na tej podstawie próbować wywalczyć choćby część bonusu.

Autorka jest radcą prawnym, kieruje Zespołem Prawa Pracy w K&L Gates Jamka sp.k.