Jednym z kluczowych elementów zarządzania ryzykiem missellingu jest dostosowanie struktury systemów motywacyjnych do strategii biznesowej, profilu ryzyka oraz kultury organizacyjnej firmy.
Czytaj także: Trendy w motywacji w 2018 roku
Właściwie zorganizowany system zachęt finansowych i pozafinansowych może nie tylko podnosić wyniki firmy, ale również zmotywować pracowników do lepszych zachowań oraz wywołać poczucie odpowiedzialności za skutki etyczne podejmowanych przez nich działań. Przy czym lepsze zachowania oznaczają zachowania skutkujące pozytywnym rezultatem dla klientów (ang. customer outcome), a w perspektywie długoterminowej, również dla samej firmy.
Powiązanie zdefiniowane
Po kryzysie finansowym sprzed ponad dekady, regulatorzy w różnych jurysdykcjach zidentyfikowali silne powiązanie pomiędzy systemami motywacyjnymi a ryzykiem missellingu. Zdaniem regulatorów, systemy ocen i wynagradzania powinny w sposób konsekwentny wspierać i inicjować właściwe zachowania pracowników, zgodne z apetytem na ryzyko i obowiązującą w przedsiębiorstwie kulturą. Powinny zachęcać ich do działania na rzecz szeroko rozumianego dobra przedsiębiorstwa, a nie wyłącznie na rzecz własnego osobistego interesu czy ewentualnie danej linii biznesowej lub działu.
Z doświadczeń globalnych przedsiębiorstw wynika, że dobry system motywacyjny wymaga odpowiedniego podejścia do planowania, organizacji i kontroli, wykraczającego poza tradycyjne ramy, czyli zarządzanie przez zespoły produktowe i sprzedażowe.
Efektywne zarządzanie ryzykiem związanym z systemami motywacyjnymi powinno opierać się na trzech liniach obrony (ang. three lines of defence) i obejmować, co najmniej:
1. Systematyczne monitoringi jakości sprzedaży oparte na ocenie ryzyka oraz adekwatne kontrole minimalizujące ryzyko nieodpowiednich zachowań pracowników podczas rozmów sprzedażowych.
Pracownicy przeprowadzający monitoringi jakości sprzedaży powinni być niezależni od funkcji sprzedażowych w celu uniknięcia konfliktu interesów i jego skutków w postaci niepożądanego wpływu na wynik monitoringu. W przypadku identyfikacji nieprawidłowości, pracownicy realizujący monitoringi powinni podejmować stosowne działania, np. przeprowadzać szczegółowe przeglądy indywidualne sprzedaży, realizować powtórne szkolenia pracowników oraz przeprowadzać ponowne monitoringi w celu upewnienia się, że problemy się nie powtarzają.
2. Właściwe zarządzanie konfliktem interesów dotyczącym menedżerów sprzedaży.
Przykład
Konflikt interesów może dotyczyć menedżerów sprzedaży w sytuacji, gdy są oni odpowiedzialni za nadzorowanie pracy podległych pracowników sprzedaży i jednocześnie są wynagradzani na podstawie wskaźników sprzedażowych osiąganych przez tych samych pracowników. Sytuacja taka może dotyczyć również kierownictwa wyższego szczebla, np. członków zarządu nadzorujących obszary sprzedażowe.
3. Wykorzystanie informacji zarządczej w celu identyfikacji i podejmowania działań na podstawie trendów i schematów indywidualnych wyników sprzedażowych.
Schematy sprzedażowe mogą wskazywać na zwiększone ryzyko missellingu wynikające np. z określonych cech systemów motywacyjnych.
Przykład
Dobrą praktyką w tym zakresie jest monitorowanie indywidualnych schematów sprzedaży, porównanie ich do działań sprzedażowych innych pracowników oraz badanie przyczyn leżących u podstaw określonych różnic i anomalii (ang. root cause analysis).
Przykład
Nieodpowiednią praktyką jest brak informacji zarządczej umożliwiającej ocenę wpływu prowadzonych promocji produktowych na skargi i reklamacje klientów.
4. Procesy identyfikacji oraz minimalizacji ryzyka wynikającego ze stosowanych systemów motywacyjnych, w tym regularne przeglądy efektów systemów motywacyjnych oraz efektywności kontroli.
Firmy powinny badać, jakie niewłaściwe zachowania pracowników sprzedaży mogą pojawić się w wyniku istniejących, jak również wprowadzanych systemów motywacyjnych oraz w sposób aktywny oceniać zachowania pracowników w trakcie rozmów sprzedażowych.
Przykład
Firmy mogą identyfikować niewłaściwe zachowania poprzez wprowadzenie następujących kontroli:
- stosowanie narzędzi analitycznych identyfikujące schematy niewłaściwych zachowań, w tym missellingu;
- przeprowadzanie badań mystery shopping;
- nagrywanie rozmów sprzedaży w celu ich późniejszej oceny oraz
- przeprowadzanie dodatkowych analiz wyników sprzedaży pracowników, którzy osiągają ponadprzeciętne wyniki lub tych z nietypowymi trendami sprzedaży. Powyższe kontrole mogą również pełnić rolę prewencyjną, jako czynnik zniechęcający pracowników do niewłaściwych zachowań.
5. Efektywny nadzór nad systemami motywacyjnymi realizowany przez kierownictwo wyższego szczebla.
Kierownictwo wyższego szczebla powinno zatwierdzać systemy motywacyjne na podstawie informacji uzyskanych od funkcji zarządzania ryzykiem oraz compliance. Kierownictwo powinno rozumieć sposób funkcjonowania tychże systemów oraz oceniać, w jaki sposób cechy systemu motywacyjnego mogą skutkować negatywnym rezultatem dla klienta.
Ponadto, powinny mieć miejsce częste i efektywne przeglądy systemów motywacyjnych, zwracające należytą uwagę na ryzyko nieuczciwego traktowania klientów. Informacja zarządcza powinna być gromadzona i wykorzystywana przez kierownictwo w celu oceny, czy ryzyko zmaterializowało się oraz czy kontrole działają efektywnie i zapewniają redukcję zidentyfikowanych ryzyk.
Zarządzanie ryzykiem
Ryzyko missellingu wzrasta wraz ze wzrostem wartości zachęt finansowych i niefinansowych dla pracowników, jak również, gdy zachęty te mają znaczny udział w całościowym pakiecie wynagrodzenia pracowników sprzedaży.
Podczas oceny ryzyka wynikającego z określonych cech systemów motywacyjnych, firmy powinny brać pod uwagę szerokie spektrum ryzyk mogących skutkować missellingiem. Punktem wyjścia do oceny ryzyka może być np. rodzaj produktu, kanały dystrybucji oraz grupa, do której kierowany jest produkt i jej cechy charakterystyczne, w szczególności potrzeby. Istotne jest, aby firmy zidentyfikowały klientów szczególnie wrażliwych (ang. vulnerable customers), np. klientów, którzy nie posiadają wcześniejszego doświadczenia z danym produktem lub usługą czy osoby w wieku emerytalnym. Oferta kierowana do takich osób powinna zawierać dodatkowe informacje pozwalające im w pełni zrozumieć cechy, korzyści, ryzyka i koszty nabywanych przez nich produktów. Przykładowo, w Wielkiej Brytanii instytucje finansowe oferując produkty klientom szczególnie wrażliwym są zobowiązane komunikować się z klientem w sposób (np. metody audiowizualne, alfabet Braille'a) i w czasie dla niego dogodnym (np. uwzględniający dostępność opiekuna klienta).
Ponadto, firmy powinny dążyć do usunięcia ryzykownych elementów lub zmiany systemów motywacyjnych, jeśli w żaden inny sposób nie są w stanie zarządzić zidentyfikowanym ryzykiem, np. nie posiadają wystarczającej informacji zarządczej. Informacja zarządcza, w tym mierniki ilościowe i jakościowe, powinny umożliwiać ocenę, czy firma w sposób nieprzerwany traktuje klienta w sposób uczciwy i czy dostarcza klientowi odpowiedni rezultat (z ang. customer outcome).
Tworząc system motywacyjny warto również pamiętać o właściwej proporcji elementów o charakterze zachęcającym i odstraszającym. Firmy często koncentrują się wyłącznie na karaniu pracowników za niewłaściwe zachowania, poprzez zmniejszenie wielkości bonusów. Powoduje to postrzeganie kwestii zgodności, jak również kultury organizacyjnej, w bardzo wąskim kontekście, ograniczonym do zakazów i nakazów. Takie podejście nie zachęca pracownika do dodatkowego wysiłku w celu dostarczenia klientowi właściwego rezultatu. Istotne jest więc, aby system motywacyjny uwzględniał mechanizmy typu ex-ante, służące motywacji pracowników do właściwych zachowań, jak również mechanizmy ex-post, dyscyplinujące pracowników i umożliwiające wyciąganie konsekwencji, w przypadku gdy pojawi się niewłaściwe zachowanie (z ang. misconduct).
Przykłady cech systemów motywacyjnych, które podwyższają ryzyko missellingu:
- Nieproporcjonalne wynagradzanie za sprzedaż marginalną – osiągnięcie określonego celu powoduje znacznie większy wzrost wynagrodzenia w stosunku do standardowej stawki stosowanej poniżej tego celu.
Przykład
Przekroczenie celu oznacza wyższą stawkę bonusu dla całej sprzedaży, nie tylko tej przekraczającej zrealizowany cel.
- Nieodpowiednio sformułowane warunki dla wypłaty bonusów – wypłata dodatkowego wynagrodzenia następuje przy spełnieniu minimalnych celów sprzedaży dla każdego rodzaju produktu (bez względu na potrzeby klienta).
Przykład
Bonus nie zostanie wypłacony pracownikowi, gdy dodatkowe ubezpieczenie nie zostanie sprzedane co najmniej połowie klientów.
- Akcelerator – wraz ze wzrostem ilości sprzedaży wzrasta stawka bonusu.
Przykład
Taką zachętą jest sprzedaż za wszelką cenę przed końcem okresu bonusowego, bez względu na potrzeby obsługiwanych klientów.
- Nieuzasadnione preferencje pomiędzy produktami – sprzedaż danego typu produktu skutkuje znacznie wyższym bonusem niż innego produktu.
Przykład
Sprzedaż produktów wysokomarżowych skutkuje wyższą stawką bonusu.
- Nieodpowiednie poziomy bonusów za sprzedaż dodatkowych produktów – pracownicy sprzedaży otrzymują znaczenie wyższe bonusy za tzw. cross-selling dodatkowych produktów w porównaniu do bonusów za sprzedaż produktów podstawowych.
Przykład
Pracownik może jasno nie zakomunikować klientowi, że dodatkowy produkt jest opcjonalnym i samodzielnym produktem.
- Konkursy/promocje – zawody zaprojektowane w celu zwiększenia ilości sprzedaży czy innych parametrów sprzedażowych (np. danego typu produktu), gdzie pracownicy sprzedaży mogą otrzymać dodatkowe wynagrodzenie lub wygrać nagrody.
Skutkiem takiej zachęty może być sprzedaż produktów lub usług klientom, którzy ich nie potrzebują.
Przykłady cech systemów motywacyjnych, które obniżają ryzyko missellingu:
- Nacisk na jakość – systemy motywacyjne nastawione na nagradzanie jakości sprzedaży oraz właściwych zachowań i praktyk (z ang. good conduct) z wbudowanymi środkami zniechęcającymi i karami za niewłaściwe zachowania oraz misselling.
Należy zwrócić uwagę, aby wagi w zakresie elementów sprzedażowych nie zostały ustalone na wyższym poziomie niż wagi w zakresie elementów dotyczących uczciwego traktowania klientów.
- Claw back lub opóźnienie w wypłacie bonusów – konieczność zwrotu otrzymanego bonusu w przypadku zidentyfikowania przypadków missellingu, np. gdy klienci odstępują lub rezygnują z wcześniej zakupionych produktów.
- Limitowanie wielkości bonusu w stosunku do wynagrodzenia podstawowego – wynagrodzenie zmienne nie powinno przekraczać określonej proporcji wynagrodzenia sumarycznego, np. 50 proc.
- Balanced scorecards – uwzględnienie szerokiego spektrum mierników mających wpływ na wysokość bonusu, np. wyniki finansowe, jakość sprzedaży, satysfakcja klienta, poziom odstąpień od umów, poziom skarg uzasadnionych, mix sprzedawanych produktów.
Spektrum elementów wchodzących w skład systemu motywacyjnego powinno odzwierciedlać, poza strategią biznesową, również strategię ryzyka. W szczególności zachęty powinny motywować do zachowań zbieżnych z apetytem firmy na ryzyko oraz jej kodeksem etycznym.
Zdaniem autorki
Monika Wolska-Hertman, menedżer w zespole Forensic, Deloitte
Firmy powinny być świadome, że spełnienie wyłącznie minimum wymogów prawnych w zakresie systemów motywacyjnych nie jest już wystarczające. Sytuacja, gdy pracownik z ponadprzeciętnymi wynikami w zakresie sprzedaży jest awansowany pomimo niestosowania przepisów prawnych czy zasad etycznych, nie jest tolerowana przez regulatorów. Ponadto, firmy przyjmujące dalekowzroczną perspektywę idą krok dalej i nie tylko nie stosują opisanej praktyki, ale promują i nagradzają pracowników zachowujących się właściwie i uczciwie w stosunku do klientów, jak również innych pracowników. Pracownicy prezentujący takie postawy i zachowania mają szansę stać się współczesnymi liderami w swoich firmach.
Nieuczciwa sprzedaż
Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta definiuje misselling jako nieuczciwą sprzedaż, a więc wątpliwy pod względem prawnym i etycznym sposób oferowania oraz sprzedaży produktów finansowych. Natomiast regulator brytyjskiego rynku finansowego, Financial Conduct Authority, wiąże to pojęcie to zarówno z wprowadzaniem klienta w błąd, jak i ze sprzedażą produktów niedostosowanych do potrzeb klientów, przy czym fakt poniesienia lub nie straty finansowej przez klienta nie ma znaczenia. Przykładem takich praktyk może być niepoinformowanie klienta o wszystkich kosztach oferowanego przez bank produktu lub sprzedaż produktów dodatkowych (ubezpieczenia, karty kredytowej), których klient nie potrzebuje.
