Spór o charakter prawny różnych składników wynagrodzeń (np. nagród, premii, bonusów), który ma rozstrzygnąć, czy określone przysporzenie majątkowe pracodawcy na rzecz pracownika jest obligatoryjne czy uznaniowe, doczekał się wielu opracowań naukowych, publicystycznych. Wielokrotnie też zajmowały się tym sądy. Natomiast stosunkowo mało miejsca poświęcono bardzo istotnemu zagadnieniu, czym w istocie jest „uznaniowość" widziana oczami pracodawcy i pracownika.

Praca jednakowa lub o jednakowej wartości

Niestety, zbyt często pracodawcy sprowadzają uznaniowość do prostej zasady: chcę, to dam, nie chcę, to nie dam, bo nie wiążą mnie  tu żadne reguły. Wywodzą to najczęściej stąd, że skoro pracownik nie ma roszczenia o przyznanie określonego świadczenia (np. nagrody) ze względu na to, że statuujący je przepis nie zawiera  skonkretyzowanych warunków jego przyznawania, to mogą robić, co chcą. Błędnie jednak utożsamiają wolność z dowolnością. Tych, którzy tak uważają, muszę rozczarować.

Przyznawanie świadczeń uznaniowych nie jest i nie może być wolne od obowiązku szefa stosowania obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny pracowników (art. 94 pkt 9 k.p.) oraz bardzo konkretnie uregulowanej zasady równego traktowania i niedyskryminacji w zatrudnieniu (art. 112, art. 113 i art. 183a – 3e k.p.). W sferze wynagrodzeń skonkretyzował ją art. 183c § 1 k.p. W myśl niego „pracownicy mają prawo do jednakowego wynagrodzenia za jednakową pracę lub za pracę o jednakowej wartości". Jeżeli dodamy do tego bardzo szeroką definicję wynagrodzenia (art. 183a § 2 k.p.), w myśl której jest nim praktycznie każde przysporzenie majątkowe pracodawcy na rzecz pracownika, to nie ma wątpliwości, że obejmuje to też uznaniowe składniki. Taki pogląd Sąd Najwyższy wyraził w jednej z tez wyroku z 21 stycznia 2011 r. (II PK 169/10).

W praktyce problem „uznaniowej dyskryminacji" dotyczy przede wszystkim wypłacanych załodze periodycznie (miesięcznie, kwartalnie, rocznie) nagród i premii uznaniowych. „Uznaniowość" daje szefom poczucie bezpieczeństwa finansowego i prawnego. Pozwala im np. zaprzestać ich wypłaty, bez obawy o roszczenia personelu, gdy pogarsza się sytuacja finansowa firmy. Ponadto szef może szybko zdyscyplinować niesfornego jego zdaniem pracownika, nie przyznając mu gratyfikacji, i nie musi tłumaczyć, dlaczego tak zrobił. Krótko mówiąc, dla pracodawców i szefów – same zalety.

Wadliwa ocena

Nie należy jednak zapominać o podstawowej wadzie takiego systemu, jakim może być subiektywizm w przyznawaniu takich składników wynagrodzenia i bardzo wysokie ryzyko stosowania w ten sposób praktyk dyskryminacyjnych. Dzielenie funduszu nagród czy premii po tzw. uważaniu może prowadzić do dyskryminacyjnego różnicowania wynagrodzeń. Tam, gdzie występują większe grupy wykonujących jednakową pracę lub pracę jednakowej wartości,  szef nie uniknie tego, że zatrudnieni będą się między sobą płacowo porównywać i wyciągać z tego wnioski. I nie zawsze będą one korzystne dla pracodawców.

Chodzi o niedające się wykluczyć roszczenia pracownicze, szczególnie chętnie i masowo zgłaszane w momencie zwolnienia z pracy lub wkrótce po nim.

Na ogół pracownicy nie będą domagać się świadczeń uznaniowych, bo te, co do zasady, najpewniej zostałyby oddalone z uwagi na brak podstawy prawnej takich żądań. „Najpewniej", a nie „na pewno", bo w orzecznictwie spotykamy też pogląd, w myśl którego w pewnych sytuacjach pracownik może dochodzić przed sądem świadczenia uznaniowego. Chodzi o przypadki tzw. wadliwego korzystania przez pracodawcę z uznaniowości. W uzasadnieniu wyroku z 21 stycznia 2011 r. SN zilustrował to tak. Szef przyznaje nagrody pewnej grupie pracowników, a jednego lub kilku z nich pomija bez uzasadnienia, chociaż pracowali tak samo (wydajnie, efektywnie, z odpowiednim zaangażowaniem, uzyskując podobne wyniki) jak ci, którym przyznano nagrody.

Trzeba udowodnić

Najczęściej jednak zatrudnieni będą występować o odszkodowania, posługując się art. 183d k.p. Jeżeli pracownik (były pracownik) wskaże na niekorzystną dla niego dysproporcję wynagrodzeń w stosunku do osób, z którymi może się porównać, oraz ujawni określone zabronione kryterium różnicowania płac, pracodawcę obciąży dowód. Będzie musiał wykazać, że przy przyznawaniu (nieprzyznawaniu) np. nagród czy premii uznaniowych kierował się obiektywnymi, czyli niedyskryminacyjnymi powodami. I tu powstaje problem natury dowodowej.

Uznaniowość daje taki komfort, że nie dokumentuje się jakości pracy konkretnego pracownika czy nie zajmuje się nierzadko czasochłonnymi i periodycznie dokonywanymi ocenami. Bardzo często utrudnia to jednak przeprowadzenie wiarygodnego dowodu, że nieprzyznawanie pracownikowi lub danie mu w niższej wysokości uznaniowych składników wynagrodzenia było uzasadnione konkretnymi, obiektywnymi powodami.

To dla niektórych brzmi jak paradoks, ale systemy płacowe opierające się na roszczeniowych składnikach wynagrodzenia są dla pracodawcy bezpieczniejsze. Przewidując w przepisach płacowych (np. w regulaminach premiowania) skonkretyzowane kryteria  przyznawania np. premii i określania ich wysokości, przełożony wyklucza (a przynajmniej ogranicza) stosowanie  praktyk, które mogą mieć znamiona dyskryminacji. Dokonując bieżących, nieraz bardzo surowych ocen według przyjętych kryteriów, wprawdzie pracodawca nie uniknie we wszystkich przypadkach niezadowolenia czy frustracji pracownika, ale na wypadek zarzutu o dyskryminację łatwiej będzie mu wykazać, że jego postępowanie nie miało takich znamion.

Autor jest radcą prawnym w spółce z o.o. Orłowski, Patulski, Walczak

Lepiej z premią

Pracodawcy często tłumaczą „ucieczkę" w kierunku uznaniowości koniecznością zapewnienia bezpieczeństwa finansowego. Zapominają jednak, że dokładnie taki sam skutek osiągną, dopuszczając roszczeniowe składniki wynagrodzenia, np. premię. W szczególności wolno im zawrzeć w przepisach płacowych (np. regulaminie premiowania), że w określonych sytuacjach nie będą tworzyli funduszu premiowego. W konsekwencji dopóki sytuacja w firmie się nie poprawi, dopóty premie nie będą wypłacane. Rezultat ten sam co przy zaniechaniu wypłaty nagród uznaniowych, ale w sumie zasady wynagradzania są „zdrowsze", bo bardziej odporne na subiektywizm ocen. Zmusi to także kadrę kierowniczą do bieżącej oceny pracowników i to według obiektywnych i zharmonizowanych z interesami pracodawcy kryteriów.