Doświadczenia z projektów transformacyjnych, w szczególności w obszarze logistyki wewnątrzzakładowej i międzyoperacyjnej, pokazują, że brak kontroli nad transportem wewnętrznym generuje jednocześnie koszt, emisje i ryzyko operacyjne. Jeżeli organizacja nie mierzy czasu realizacji zleceń, obciążenia zasobów i struktury czynności, raport ESG bazuje na deklaracjach, a nie na danych procesowych.
Logistyka bez danych – ukryte ryzyko ESG
Praktyka pokazuje, że w wielu organizacjach logistyka wewnątrzzakładowa funkcjonuje bez przeznaczonych do tego KPI i systemowego pomiaru czasu. Zadania są zlecane ad hoc – telefonicznie lub w bezpośredniej komunikacji – a ich realizacja nie jest rejestrowana. W efekcie brakuje informacji nie tylko o czasie transportu, liczbie kursów, obciążeniu zasobów czy przyczynach opóźnień, ale również o rzeczywistym koszcie logistyki wewnętrznej przypisanym do produktu.
Taki model uniemożliwia powiązanie logistyki z controllingiem i raportowaniem ESG. Dane nie są audytowalne, a decyzje optymalizacyjne mają charakter intuicyjny. W praktyce oznacza to brak sterowalności jednego z kosztotwórczych i emisyjnych obszarów operacyjnych.
Marnotrawstwo logistyczne = koszt i emisje
Brak standaryzacji i pomiaru prowadzi do powtarzalnych zjawisk: pustych przebiegów, nadmiarowych transportów, wielokrotnych przeładunków oraz długich, niestabilnych tras. Z perspektywy operacyjnej są to klasyczne przykłady marnotrawstwa. Z perspektywy ESG – bezpośrednie źródło emisji i nieefektywnego wykorzystania zasobów.
Każdy pusty przejazd oznacza zużycie energii bez tworzenia wartości. Każdy transport wynikający z błędnego planowania zwiększa koszt jednostkowy i ślad środowiskowy produktu. W tym sensie to, co w logistyce jest nieefektywnością operacyjną, jest jednocześnie problemem środowiskowym i finansowym.
Logistyka jako system sterowalny
Punktem przełomu jest przejście od modelu reaktywnego do systemowego. W praktyce oznacza to standaryzację przepływów i odejście od transportów ad hoc na rzecz zaplanowanych tras i rytmu dostaw. W logistyce wewnątrzzakładowej przyjmuje to często formę pętli logistycznych (milk-run), strefowych punktów konsolidacji (supermarketów) oraz jasno zdefiniowanych miejsc odkładczych i tras.
Uzupełnieniem jest wdrożenie wskaźników opisujących proces: czas realizacji zlecenia, liczba kursów, udział pustych przejazdów, stopień wykorzystania zasobów czy liczba zatrzymań produkcji z powodu braku materiału. Dopiero taki zestaw danych pozwala zarządzać logistyką jako systemem, a nie zbiorem pojedynczych działań.
Efekt podwójny: wynik operacyjny i ESG
Doświadczenia wdrożeniowe pokazują, że uporządkowanie logistyki wewnętrznej przynosi szybkie i mierzalne efekty: redukcję liczby zasobów transportowych, ograniczenie zaangażowania pracowników, skrócenie czasu realizacji oraz wzrost wydajności procesu.
Jednocześnie te same działania prowadzą do obniżenia zużycia energii, redukcji zbędnych przejazdów i stabilizacji przepływu materiału. W efekcie organizacja osiąga poprawę wyniku finansowego oraz równoległą poprawę wskaźników ESG – bez uruchamiania odrębnych inicjatyw środowiskowych.
Kręgosłup zarządzania i raportowania
Warunkiem trwałości efektów jest systemowy pomiar czasu i struktury czynności w logistyce. Wymaga to narzędzi IT, które rejestrują przebieg operacji w czasie rzeczywistym, przypisują zdarzenia do konkretnych zasobów i umożliwiają analizę danych w ujęciu operacyjnym i zarządczym.
Przykładem takiego podejścia są rozwiązania klasy Work Performance System (WPS), które integrują pomiar czasu pracy, struktury czynności i obciążenia zasobów z raportowaniem KPI oraz danymi wykorzystywanymi w raportowaniu ESG. Dzięki temu jeden system zasila zarówno controlling operacyjny, jak i sprawozdawczość niefinansową.
Zdaniem autora
Poprawa efektywności logistyki wewnątrzzakładowej jest jedną z najszybszych i najbardziej niedocenianych dźwigni ESG. Nie wynika z dodatkowych projektów raportowych, lecz z uporządkowania przepływów, standaryzacji pracy i wdrożenia systemowego pomiaru.
Dla zarządu oznacza to możliwość jednoczesnej poprawy wyniku operacyjnego, ograniczenia ryzyk oraz budowy wiarygodnego raportowania ESG – opartego na danych procesowych, a nie deklaracjach.
autor: Jarosław Sobkowiak prezes BDO Advisory
