Po co firmom sieci kobiet?

Pozwala firmom lepiej rozumieć ryzyka, budować odporność organizacji oraz tworzyć rozwiązania odpowiadające na realne potrzeby otoczenia. Nieprzypadkowo analiza podwójnej istotności opiera się właśnie na aktywnym włączaniu interesariuszy – pracowników, klientów, inwestorów, dostawców czy społeczności lokalnych. Bez ich perspektywy trudno mówić o świadomym i odpowiedzialnym podejmowaniu decyzji biznesowych.

Kluczowi interesariusze

W świecie rosnącej konkurencji i walki o talenty jednym z kluczowych interesariuszy są pracownicy. Dotyczy to zwłaszcza kobiet, których potencjał przez lata pozostawał niedostatecznie wykorzystany, szczególnie w sektorach tradycyjnie postrzeganych jako „męskie”. Silnym impulsem do zmian stała się m.in. europejska dyrektywa Women on Boards, która zobowiązuje spółki giełdowe do osiągnięcia odpowiedniej reprezentacji kobiet w organach zarządczych i nadzorczych. Ministerstwo Aktywów Państwowych (MAP) dla podległych sobie spółek stworzyło w ubiegłym roku wytyczne oraz specjalny program wspierający rozwój zawodowy kobiet oraz ich równouprawnienie na ryku pracy. „Wiodące Spółki z udziałem Skarbu Państwa dysponują szczególnym potencjałem – mogą nie tylko wdrażać innowacyjne standardy zarządzania i budować inkluzywne środowisko pracy, ale także wyznaczać kierunek dla całego rynku” – podkreśla Aleksandra Socha, wiceprzewodnicząca Zespołu ds. Równego Traktowania w MAP.

Systemowa różnorodność

Oprócz ram prawnych potrzebna jest także organizacyjna gotowość, przywództwo oraz oddolna energia ludzi, którzy chcą budować bardziej partnerskie środowisko pracy. Jednym z najbardziej interesujących przykładów takiego holistycznego podejścia jest Grupa Tauron. W stosunkowo krótkim czasie osiągnęła ona znaczący postęp w zakresie reprezentacji kobiet we władzach spółek zależnych – od 27 proc. na koniec 2024 r. do blisko 40 proc. łącznie w zarządach i radach nadzorczych na początku 2026 r. Tauron potraktował różnorodność systemowo. Powołany został interdyscyplinarny zespół, który analizował sytuację w poszczególnych spółkach grupy oraz przygotowywał rekomendacje zmian dostosowane do specyfiki różnych obszarów biznesowych. W praktyce oznaczało to konieczność przeglądu wielu codziennych procesów organizacyjnych – od sposobu formułowania ogłoszeń rekrutacyjnych, które zaczęły uwzględniać feminatywy i widełki płacowe, po modyfikację ścieżek rozwojowych, programów rozwojowych, mentoringowych i sukcesyjnych. Firma rozpoczęła także budowę narzędzi do systemowego monitorowania wskaźników różnorodnościowych, struktury kadry i poziomu reprezentacji kobiet. Istotnym krokiem było również powołanie pełnomocniczki ds. równego traktowania, której zadaniem stało się nie tylko monitorowanie wskaźników i działań, ale także budowanie świadomości organizacyjnej, współpraca z HR i komunikacją oraz rozwijanie standardów antydyskryminacyjnych i inkluzywnych. „Naszym celem nie było »odhaczenie jakiegoś wymogu«, ale realne wzmocnienie jakości zarządzania oraz równouprawnienia płci. Dobitnym tego dowodem była likwidacja barier infrastrukturalnych i organizacyjnych w części spółek i dostosowanie przestrzeni pracy oraz zaplecza socjalnego do bardziej zróżnicowanych zespołów. Kluczowe znaczenie miał też fakt, że działania zostały osadzone w dialogu z pracownikami i pracowniczkami. Procesowi towarzyszyły otwarte dyskusje i konsultacje, dzięki którym możliwe było lepsze zrozumienie rzeczywistych potrzeb pracowników” – mówi Karolina Mucha-Kuś, dyrektor wykonawcza ds. strategii, ESG i regulacji w Grupie Tauron.

W ten sposób jako oddolna inicjatywa powstała TAURONOVA – sieć kobiet działająca w ramach całej grupy, która w krótkim czasie zgromadziła ponad 1200 aktywnych osób. To zresztą coraz wyraźniejszy trend widoczny także w innych dużych organizacjach. W PKO BP działa Bank Kobiet, w Orlenie – program Women Forward, a w wielu innych firmach powstają grupy mentoringowe, społeczności networkingowe czy programy rozwoju przywództwa kobiet. Ich wspólnym mianownikiem jest przejście od okazjonalnych działań wizerunkowych do ustrukturyzowanych projektów wspierających politykę HR, kulturę organizacyjną czy strategię ESG.

Co dają sieci?

Przede wszystkim więc sieci kobiet tworzą przestrzeń wymiany doświadczeń, wzajemnego wsparcia i budowania relacji ponad silosami organizacyjnymi. Sieć kobiet pozwala budować kapitał społeczny firmy, wzmacnia poczucie przynależności i zwiększa zaangażowanie pracowników.

Drugą istotną funkcją jest rozwój kompetencji i wzmacnianie potencjału liderskiego kobiet. Sieci bardzo często organizują mentoring, programy rozwojowe, warsztaty czy spotkania z liderkami biznesu. Pomagają kobietom budować pewność siebie, widoczność organizacyjną, kompetencje komunikacyjne i gotowość do obejmowania bardziej odpowiedzialnych ról. W praktyce wspierają więc budowę tzw. pipeline’u talentów, czyli przygotowują przyszłe liderki i ekspertki dla organizacji.

Coraz większe znaczenie ma również funkcja doradcza i diagnostyczna. Dobrze zaprojektowana sieć kobiet może być dla firmy ważnym źródłem wiedzy o realnych potrzebach pracowników. TAURONOVA dla przykładu regularnie prowadzi badania i ankiety dotyczące oczekiwań kobiet, poziomu satysfakcji oraz barier rozwojowych. Dzięki temu sieć staje się nieformalnym „radarem społecznym” organizacji oraz partnerem dla działów HR, ESG i zarządów przy projektowaniu polityk rozwojowych czy różnorodnościowych.

Bardzo ważna jest także funkcja kulturotwórcza. Sieci kobiet pomagają budować bardziej otwartą, partnerską i inkluzywną kulturę organizacyjną. Wzmacniają bezpieczeństwo psychologiczne, zachęcają do zabierania głosu, przełamują stereotypy oraz promują współpracę zamiast rywalizacji. W wielu organizacjach stają się symbolem nowoczesnego przywództwa opartego na dialogu, partnerstwie i uważności na potrzeby ludzi.

Co istotne, dojrzałe sieci kobiet nie działają przeciwko mężczyznom ani nie tworzą zamkniętych grup interesu. Ich rolą nie jest antagonizowanie czy „walka płci”, ale budowanie bardziej efektywnego środowiska pracy dla wszystkich – jak dzieje się to np. w KGHM. Dlatego coraz częściej angażują również mężczyzn – liderów, mentorów i ambasadorów zmian – którzy wspierają rozwój kultury włączającej i partnerskiej współpracy.

Z perspektywy biznesowej znaczenie takich inicjatyw będzie prawdopodobnie rosło. Badania pokazują wyraźnie, że ludzie potrzebują nie tylko konkurencyjnych wynagrodzeń, ale także poczucia sensu, wpływu i wspólnoty. Sieci kobiet mogą być jednym z narzędzi budowania właśnie takiej organizacji – bardziej odpornej, zaangażowanej i lepiej przygotowanej na przyszłość.