Choć wydaje się, że sytuacja ekonomiczna się poprawia, to właśnie moment wyjścia z kryzysu będzie dla wielu firm okazją, aby przyjrzeć się efektywności swych struktur. Inne, postawione pod ścianą w związku z sytuacją na wschodnich rynkach, nie będą miały wyboru i będą musiały ograniczać zatrudnienie. Warto zadbać o zminimalizowanie negatywnych skutków grupowych zwolnień – zarówno w odniesieniu do odchodzących, jak i pozostających pracowników,  a także ochronić wizerunek pracodawcy na rynku pracy. Służyć temu może dobrze poprowadzony program outplacementowy, zwany inaczej zwolnieniami monitorowanymi lub programem osłonowym.

W Polsce instytucja outplacementu pojawiła się na początku lat 90. XX wieku przy okazji prywatyzacji dużych przedsiębiorstw państwowych i przejmowania ich przez zagraniczne korporacje. W Europie Zachodniej znana była dekadę wcześniej. Dziś na polskim rynku funkcjonuje ?co najmniej kilkanaście wyspecjalizowanych podmiotów, które mają doświadczenie i zaplecze pozwalające na udzielenie skutecznego i trwałego wsparcia w przypadku zwolnień grupowych, dopasowanego do polskich realiów.

Konsultacje ?i informacje

Przy tego typu redukcjach pracodawcy zatrudniający ?co najmniej 20 pracowników muszą stosować procedury zwolnień wynikające z ustawy z 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (DzU nr 90, poz. 844 ze zm.) oraz wypłacać przewidziane w niej odprawy. Zwolnienia kwalifikują się jako grupowe, gdy obejmują w ciągu 30 dni określoną liczbę pracowników – patrz tabelka.

Pracodawca musi swój zamiar przeprowadzenia zwolnień skonsultować ze związkami zawodowymi, jeśli takie u niego działają. Gdy ich nie ma, uprawnienia konsultacyjne przysługują przedstawicielom pracowników wyłonionym w trybie przyjętym u danego pracodawcy.

Zwolnienia grupowe są też przedmiotem informacji i konsultacji z radą pracowników (jej powołanie jest konieczne u zatrudniających powyżej 50 osób). Obowiązki te nakłada ustawa z 7 kwietnia 2006 r. o informowaniu pracowników i przeprowadzaniu z nimi konsultacji (DzU nr 79, poz. 550). Pracodawca musi bowiem przekazywać radzie informacje w zakresie (art. 13):

Gwarantowana odprawa

Do zwolnień trzeba się przygotować finansowo. Ustawa z 13 marca 2003 r.  gwarantuje zwalnianym grupowo odprawy – patrz tabelka.

Choć przepisy ograniczają wysokość odprawy pieniężnej do 15-krotności minimalnego wynagrodzenia, nic nie stoi na przeszkodzie, aby pracodawca wypłacił  wyższe sumy. I często tak się dzieje, np. aby skłonić podwładnych do odchodzenia za porozumieniem stron. Kiedy indziej lepsze warunki wynikają z porozumień ze związkami zawodowymi.

Do odchodzenia na korzystnych zasadach zachęcają programy dobrowolnych odejść, które najczęściej pojawiają się wówczas, gdy wcześniej pracodawca zawarł tzw. pakt socjalny, tzn. zobowiązał się nie zwalniać przez określony czas. Jeśli jednak widzi potrzebę redukcji, to może kusić podwładnych wysokimi odprawami lub innymi świadczeniami za samodzielne zwolnienie się.

Odprawy wypłacane w związku z rozwiązaniem stosunku pracy nie są oskładkowane. Dotyczy to zarówno sytuacji, gdy są one wypłacane w wysokości wynikającej z ustawy, jak i gdy ich wysokość przewyższa kwoty gwarantowane przepisami.

Redukcje monitorowane

Gdy zwolnienia obejmują co najmniej 50 pracowników w ciągu trzech miesięcy, pracodawcy przybywa obowiązków. Mamy wtedy do czynienia z tzw. zwolnieniami monitorowanymi, o których mowa w art. 70 ustawy z 20 kwietnia 2004 r. o promocji zatrudnienia i instytucjach rynku pracy (tekst jedn. DzU z 2013 r., poz. 674 ze zm.).

Pracodawca zamierzający zwolnić co najmniej 50 pracowników w ciągu trzech miesięcy musi uzgodnić z powiatowym urzędem pracy zakres i formy pomocy dla nich. Chodzi w szczególności o pośrednictwo pracy, poradnictwo zawodowe czy  szkolenia. Musi zapewnić usługi rynku pracy pracownikom przewidzianym do zwolnienia lub będącym w trakcie wypowiedzenia lub w okresie sześciu miesięcy po rozwiązaniu stosunku pracy lub służbowego.

Program taki może sfinansować samodzielnie albo korzystając ze wsparcia jednostek administracji publicznej lub innych organizacji. Program może być realizowany przez PUP, agencje zatrudnienia lub firmę szkoleniową specjalizującą się w takich usługach.

Zakres outplacementu

Rodzaj dodatkowych świadczeń oferowanych na odchodne zależy od kultury firmy i jej kondycji ekonomicznej. Programy obejmują różne działania służące odnalezieniu się na rynku pracy lub uzupełnieniu kwalifikacji zawodowych. Mogą mieć charakter zindywidualizowanych ścieżek zajęć, dopasowanych do poszczególnych pracowników (szczególnie wyższego szczebla), zawierać standardową listę skierowaną do szerszej grupy zwalnianych albo katalog działań, spośród których wyboru dokonuje pracownik.

W takim katalogu świadczeń powinny się znaleźć:

Także szkolenia

W programie mogą się również znaleźć  szkolenia uzupełniające posiadaną wiedzę zawodową lub nakierowane na nabycie nowych kompetencji.

Ustawa o promocji zatrudnienia przewiduje, że przy zwolnieniach monitorowanych pracodawca może – na wniosek zwolnionego – przyznać świadczenie szkoleniowe  na czas udziału pracownika w szkoleniach w okresie nie dłuższym niż sześć miesięcy (przysługuje wtedy refundacja składek emerytalnych i rentowych). Świadczenie to miesięcznie zasadniczo równa się pensji byłego podwładnego, ale nie może przekroczyć dwukrotności minimalnego wynagrodzenia.

Możliwe jest także dofinansowanie działalności gospodarczej otwieranej przez pracownika, uzupełnione szkoleniami wspierającymi samozatrudnienie.

Niejednokrotnie pakiet oferowanych świadczeń i jego wartość finansowa jest efektem długotrwałych negocjacji z organizacjami związkowymi. W międzynarodowej grupie energetycznej, która na początku tego wieku przechodziła przez proces zwolnień grupowych w związku z tworzeniem centrów skupiających obsługę administracyjną, negocjujące polskie organizacje związkowe wspierane były przez doradców z organizacji związkowych z macierzystego kraju korporacji. Zagraniczni reprezentanci pracowników słusznie zakładali, że im droższy będzie pakiet odszkodowania za odejście jednego pracownika w Polsce, tym więcej osób zachowa pracę w zagranicznej centrali.

Indeks do wpisania

Koordynacja podejmowanych działań

Nawet najlepiej  dobrane narzędzia komunikacyjne i outplacementowe na niewiele się zdadzą, jeśli nie będą ze sobą współgrały pod względem celu i czasu ich realizacji. O czym powinien pomyśleć pracodawca, zanim zacznie zwalniać?

Nie świętuj, ?gdy zwalniasz.

Stwórz harmonogram czasowy  projektu – warto z góry ustalić, kiedy rozpoczynają się konsultacje z partnerami społecznymi, kiedy zostaną ustalone kryteria, kiedy zostaną podjęte i zakomunikowane decyzje dotyczące poszczególnych pracowników. Ważne, żeby w najtrudniejszym okresie (zazwyczaj jest to moment rozmów ze związkami oraz komunikacja indywidualnych decyzji) firma nie podejmowała kroków, które nie będą z tymi działaniami współgrały, i nie rozpoczynała kosztownych inwestycji, uroczystych imprez etc.

Wypłać premie za czarną robotę.

Wyznacz osoby odpowiedzialne za komunikację – do pracowników i do organizacji. Niejednokrotnie, gdy zwalniane są całe zespoły czy rozwiązywane struktury,  firmy wykorzystują do takich operacji autorytet obecnych szefów tych komórek. Zawierają z nimi umowy, które gwarantują im ponadstandardowe odprawy po zakończeniu takich operacji z zakładanym rezultatem.

Zwolnienia ?według klucza.

Jednolicie uzasadniaj podejmowane kroki – nie zawsze powodem zwolnień jest sytuacja ekonomiczna czy spadek zamówień. Przyczyną może być wybór innych kanałów dotarcia do rynku, przemiany technologiczne w procesie wytwarzania, fuzja z inną organizacją lub zmiana strategii. Niezależnie od przyczyn komunikaty pracodawcy muszą być spójne.

Zatrzymaj cennych?pracowników.

Zrób mapę osób kluczowych dla organizacji, dla których zwolnienia mogą być impulsem do zmiany pracy. Redukcje są stresujące nie tylko dla osób bezpośrednio nimi dotkniętych, ale i dla reszty załogi. Mogą skutkować utratą ludzi cennych dla pracodawcy, którzy – pozbawieni poczucia bezpieczeństwa – sami zdecydują się odejść.

Zdaniem autorki

Agnieszka Gostkowska-Szmyt menedżer personalny

Komu trzeba komunikować zmiany

Ograniczanie zatrudnienia, w szczególności na większą skalę, wymaga odpowiedniego zaplanowania. Warto także zadbać o komunikację w pięciu obszarach:

Nie zawsze uda się uniknąć składek

W przypadku oferowania usług typu pomoc psychologiczna czy doradztwo dotyczące szukania nowej pracy kwestia oskładkowania nie jest jednoznaczna, jak przy wypłacaniu odpraw. W pewnej firmie zwalniani w ramach tzw. programu odejść mieli prawo do usług psychologicznych, doradztwa zawodowego i pośrednictwa pracy świadczonych przez zewnętrzną firmę. Alternatywnie mogli wybrać wypłatę równowartości tych usług. ZUS uznał, że zarówno świadczenia w naturze w postaci usług, jak i wypłacona ich równowartość w pieniądzu muszą być oskładkowane. W odniesieniu do usług wynika to z tego, że nie mają one charakteru pieniężnego. Co zaś do świadczeń pieniężnych z tytułu rezygnacji z programu – gdyż to jedynie substrat tych usług (zob. decyzja ZUS z 5 kwietnia 2013 r. DI/100000/451/166/2013).

Wizerunkowa korzyść

Programy wsparcia może zaoferować zwalnianym pracownikom nie tylko ten pracodawca, którego zobowiązuje do tego ustawa o promocji zatrudnienia, ale także ten, który uzna, że leży to w jego interesie. Podstawowym celem działań outplacementowych jest oczywiście łagodzenie skutków zwolnień dla osób nimi objętych. Dla wielu firm dodatkowo istotne jest też przeciwdziałanie negatywnemu wpływowi, jakie mogą one mieć dla ich wizerunku. Dotyczy to dużych organizacji, istotnych dla lokalnego rynku lub też działających na rynkach konsumenckich. Oferowanie dodatkowych świadczeń dla odchodzących przynosi też korzyści wewnątrz organizacji – buduje pozytywny wizerunek pracodawcy dla tych, którzy w niej pozostają, względnie neutralizuje negatywny efekt zwolnień. Dzięki temu spada ryzyko pogorszenia atmosfery i spadku efektywności.