Mobbing: postępowanie wyjaśniające a brak obiektywizmu

Dbałość o poprawne relacje w zakładzie to nie tylko przejaw dobrej woli, ale przede wszystkim obowiązek pracodawcy, kadry kierowniczej oraz każdego z zatrudnionych.

Kodeks pracy jasno określa obowiązki pracodawcy w zakresie przeciwdziałania jakimkolwiek formom dyskryminacji, nękania, molestowania czy mobbingu oraz kształtowania w miejscu pracy zasad współżycia społecznego.

To nie przywilej

Utrzymywanie właściwych relacji w zespole to jedno z zadań menedżerów. Podstawą są stosunki na linii przełożony – podwładny. Równie ważne jest monitorowanie sytuacji w grupie oraz interweniowanie, gdy pojawia się sytuacja zagrażająca efektywności pracy. W razie stwierdzenia nieprawidłowości w relacjach interpersonalnych w dziale lub zespole pracodawca ma prawo wyciągnąć konsekwencje wobec menedżera, który przez niewłaściwe zarządzanie ich nie dostrzegł – i co gorsza – w porę im nie zapobiegł.

Brak odpowiednich umiejętności menedżerów w zakresie organizacji pracy oraz zarządzania relacjami może narazić firmę na konkretne szkody, np. fluktuację pracowników, obniżenie jakości i efektywności pracy, ryzyko odszkodowawcze w przypadku skarg podwładnych na dyskryminację, mobbing czy naruszenie dóbr osobistych.

Jeśli to kierownik lub menedżer generuje konflikty, ubliża podwładnym, wprowadza nerwową atmosferę oraz nieumiejętnie zarządza zespołem, jego zachowanie może zostać zakwalifikowane jako ciężkie naruszenie podstawowych obowiązków pracowniczych (art. 52 § 1 pkt 1 kodeksu pracy). W tej sytuacji pracodawca musi przedsięwziąć odpowiednie kroki, a jeśli nie przyniesie to rezultatów, może go zwolnić.

Odpowiedź na skargę

W razie formalnego zgłoszenia jakiegokolwiek przypadku niewłaściwych relacji w zakładzie (na piśmie lub ustnie), pracodawca powinien je wyjaśnić i przekazać podwładnemu informację zwrotną. Jeśli natomiast zostaną zgłoszone uprawdopodobnione przypadki dyskryminacji, molestowania albo mobbingu, musi przeprowadzić postępowanie wyjaśniające. Przy braku wewnętrznej procedury określającej jego przebieg, czynności należy prowadzić w oparciu o ogólnie obowiązujące przepisy prawa.

Wyjaśnić do końca

Postępowanie wyjaśniające musi być rzetelne i obiektywne. Może je przeprowadzić specjalna wewnętrzna komisja powołana przez pracodawcę lub wyspecjalizowana firma zewnętrzna.

Skład komisji wewnętrznej trzeba zróżnicować, aby zapewnić obiektywizm postępowania. Można do niej powołać np. dyrektora personalnego, jednego z członków zarządu lub dyrektorów oraz długoletniego pracownika firmy, który cieszy się dużym autorytetem w zespole. W komisji nie mogą się znaleźć osoby podlegające służbowo np. dyrektorowi, wobec którego toczy się postępowanie, czy też osoby z nim zaprzyjaźnione, na co dzień blisko współpracujące bądź będące z nim w konflikcie.

Sposób rozpatrywania ska-rgi zależy też od wagi sprawy. Jeśli zgłoszenie dotyczy pojedynczego konfliktu między pracownikami czy też pracownikiem a przełożonym, można podjąć próbę wyjaśnienia sprawy lub mediacji.

Aby zapewnić pełen obiektywizm i poufność postępowania, szczególnie w przypadku zarzutów kierowanych pod adresem najwyższej kadry kierowniczej lub członków zarządu, można je powierzyć zewnętrznym ekspertom. Zwykle udaje się im zebrać więcej informacji i dokonać głębszej analizy wewnętrznych praktyk w firmie. To z kolei ułatwia wdrożenie odpowiedniego programu naprawczego. Raport z postępowania przeprowadzonego przez niezależny zespół ekspertów jest ważnym dowodem w razie wyciągania konsekwencji wobec osób winnych naruszenia przepisów kodeksu pracy – wyjaśnia Dorota Strzelec, psycholog pracy, konsultant firmy doradczej StaffPoland sp. z o.o.

Raport z postępowania powinien się koncentrować na wyjaśnieniu faktów wskazanych w skargach pracowników wyjawianych komisji prowadzącej postępowanie z zachowaniem anonimowości. Na podstawie wniosków z tego raportu zarząd firmy może podjąć dalsze działania w stosunku do dyrektora działu.

W zależności, czy zarzuty pracowników się potwierdziły i w jakim zakresie zostały naruszone przepisy k.p. (np. czy dyrektor celowo dopuścił się mobbingu, czy też doszło do naruszenia zasad współżycia społecznego wynikających z niskich kompetencji interpersonalnych dyrektora), pracodawca może zastosować odpowiednie konsekwencje prawne (np. wręczyć upomnienie lub naganę, przenieść na niższe stanowisko, a nawet rozwiązać stosunek pracy w trybie zwykłym lub dyscyplinarnym).

Zdaniem autorki

Agnieszka Janowska, Dyrektor Departamentu Prawa Pracy w TGC Corporate Lawyers

Wyrok Sądu Najwyższego z 3 sierpnia 2011 r. (I PK 35/11) wskazuje, że każdy pracodawca ma obowiązek przeciwdziałać wszelkim formom dyskryminacji, nękania, molestowania czy mobbingu, podejmując środki uwzględniające specyfikę i wielkość przedsiębiorstwa. Gdy na skutek takiego konfliktu dojdzie do postępowania sądowego, pracodawca musi wykazać, że podjął faktyczne i skuteczne działania mające na celu przeciwdziałanie niepożądanym praktykom, w szczególności przez szkolenie pracowników, uświadamianie im ich konsekwencji oraz opracowanie procedury zgłaszania i wyjaśniania niepożądanych zachowań w miejscu pracy. Wykazanie przed sądem pracy wysokiej wrażliwości pracodawcy na te kwestie oraz podjęcie określonych działań zapobiegawczych może mieć finalnie duży wpływ na wysokość odszkodowania lub zadośćuczynienia zasądzonego od pracodawcy na rzecz poszkodowanego pracownika.

Przebieg postępowania wyjaśniającego

Niezależnie od tego, czy postępowanie prowadzi wewnętrzna, czy zewnętrzna komisja, sam przebieg wygląda podobnie:

Krok 1. Wyznaczenie odpowiedniego miejsca spotkań z pracownikami – np. sala konferencyjna firmy, biuro firmy doradczej lub inne neutralne miejsce.

Krok 2. Ustalenie listy osób, które złożą ustne wyjaśnienia przed komisją – są to pracownicy składający skargę, wskazani przez nich świadkowie, inni pracownicy działu lub firmy, przełożeni obwinionego dyrektora oraz on sam.