Alternatywy dla zwolnień grupowych

Redukcja zatrudnienia w trybie grupowym nie jest jedynym rozwiązaniem, które może prowadzić do ograniczenia kosztów pracodawcy. Ale też po niektóre opcje lepiej nie sięgać.

[srodtytul]Przestój w działalności[/srodtytul]

Praktyka obrotu wskazuje, że niektórzy pracodawcy podejmowali próby wykorzystania przestoju będącego niezawinioną przez pracownika przerwą w świadczeniu pracy do celów związanych z ograniczeniem kosztów działalności spółki.

Przestój definiuje się jako nieplanowaną przerwę w świadczeniu pracy spowodowaną zaburzeniami natury technicznej bądź organizacyjnej (B. Wagner, „Kodeks pracy. Komentarz”, Gdańsk 2004, s. 332). Może to być awaria prądu lub maszyn w zakładzie pracy niezależnie od winy pracodawcy lub jej braku.

Definicja przestoju wskazuje jednak, że przepisy prawa pracy nie umożliwiają firmie stosowania go jako narzędzia w redukcji kosztów działalności danej spółki. Przestój nie jest bowiem zaplanowanym wstrzymaniem działalności w danym okresie.

[ramka][b]Przykład 1[/b]

Spółka ABC odnotowała duży spadek zamówień na produkowane przez nią części do sprzętu gospodarstwa domowego. Nie chcąc redukować liczebności załogi, zdecydowała się na zamknięcie zakładu pracy na tydzień i płacenie swym pracownikom pełnego wynagrodzenia.

W tym czasie spółka ograniczyła znacząco koszty utrzymania i wykorzystania maszyn produkcyjnych. Nie jest to jednak działanie prawidłowe, bo z punktu widzenia prawa pracy jest to zaplanowana przerwa niezwiązana z zaburzeniami natury organizacyjnej czy technicznej. [/ramka]

[srodtytul]Poprawa efektywności[/srodtytul]

Jednym ze skutecznych działań, które pracodawca powinien podjąć przed decyzją o redukcji zatrudnienia z przyczyn leżących po jego stronie, jest weryfikacja efektywności pracy personelu. Zwolnienia mogą być przecież spowodowane przez samych pracowników, np. dlatego że nie realizują w sposób prawidłowy swoich obowiązków.

Weryfikacja ta odnosi się nie tylko do sprawdzenia wyników pracy podwładnych (np. osiągnięcia wymaganych rezultatów finansowych, wymaganego stopnia rozwoju działalności spółki, poszerzenia bazy klientów), ale także opisu stanowisk pracy im przypisanych.

W wielu wypadkach okazuje się bowiem, że w praktyce pracownik wykonuje odmienne obowiązki – w zbyt szerokim czy też wąskim zakresie – niż wynika to z ustaleń pisemnych z pracodawcą. Wtedy, chcąc rozwiązać jego stosunek pracy z uwagi na niedopełnienie obowiązków pracowniczych, istnieje wysokie ryzyko sporu.

[ramka][b]Przykład 2[/b]

Pan Mirek jest zatrudniony na stanowisku konsultanta technicznego od sprzętu komputerowego. Ma bezpośredni i częsty kontakt z klientami, więc pracodawca oczekuje od niego określonych działań w zakresie marketingu i sprzedaży sprzętu pracodawcy. Wobec niezadowalających wyników kwartalnych spółki w zakresie sprzedaży szef decyduje o rozwiązaniu stosunku pracy z panem

Mirkiem z uwagi na zbyt słabe rezultaty finansowe osiągnięte przez pracownika w związku ze sprzedażą usług. Jeśli zrealizuje swoje plany, naraża się na skuteczne podważenie przez pana Mirka przyczyny wypowiedzenia umowy o pracę. To dlatego że opis stanowiska i zakres obowiązków tego pracownika nie zostały dostosowane do realnych potrzeb pracodawcy. [/ramka]

Formalnie, w sytuacji z przykładu 2, wyciąganie konsekwencji prawnych przez pracodawcę z tytułu nienależytego wykonywania obowiązków przez pracownika jest utrudnione. Pracownik może skutecznie podnieść argument, że zakres jego obowiązków nie obejmował pewnego typu działań na rzecz spółki.

Tak też, by móc skutecznie posłużyć się możliwością rozwiązania stosunku pracy z pracownikiem z przyczyn po jego stronie leżących, opis stanowiska i zadania pracownika powinny być dostosowane do aktualnych potrzeb i wymagań firmy.