Za niespełna dwa miesiące, bo 5 listopada, wchodzi w życie nowelizacja Kodeksu pracy. Chodzi o ustawę z 19 czerwca 2026 r. o zmianie ustawy – Kodeks pracy oraz ustawy – Kodeks postępowania cywilnego (Dz.U. z 2026 r., poz. 1046). Zmienia się definicja mobbingu. Sprecyzowane zostały działania pracodawcy, które dotychczas określone były zbiorczo obowiązkiem przeciwdziałania mobbingowi. Do podstawowych działań, do których w ciągu najbliższych miesięcy zobowiązani będą pracodawcy w tym zakresie, zalicza się przyjęcie nowego regulaminu. O konkretnych wymogach co do treści. Niemniej, faktycznie tych działań trzeba podjąć dużo więcej. I dotyczy to nie tylko tych organizacji, które dotąd nie miały wdrożonych żadnych procedur antymobbingowych. Wbrew pozorom, pracodawcy, u których funkcjonowały różne dokumenty w tym zakresie, pracy mogą mieć niewiele mniej. W szczególności, jeśli funkcjonują w globalnych strukturach macierzowych i dotychczas korzystały z korporacyjnych linii etycznych czy regulacji zgłoszeń sygnalistów.

Najważniejsze jest zajęcie się sprawą

W uzasadnieniu do projektu ustawy zmieniającej Kodeks pracy wprost wyrażono ocenę, że „projektowana regulacja nie nakłada na pracodawców, w tym przedsiębiorców, żadnych nowych obowiązków”. Wydaje się jednak, że ocena ta dość swobodnie koresponduje z tym, jakie skutki rzeczywiście wywołuje nowelizacja.

Faktycznie bowiem, obowiązek ustalenia konkretnego regulaminu zawierającego reguły, procedury oraz częstotliwość działań w obszarach przeciwdziałania niewłaściwym zachowaniom jest nowym, poważnym obowiązkiem. Wedle ustawodawcy, jego wprowadzenie ma zmierzać do podejmowania działań realnych i efektywnych. Ustawodawca przyjął rozwiązanie obejmujące wprowadzenie nowego obowiązku dla pracodawców zapewne z błędnego założenia, że bez przyjęcia formalnych procedur, zawierających konkretne rozwiązania, nie można skutecznie przeciwdziałać mobbingowi i innym niewłaściwym zachowaniom i chronić pracowników.

Warto jednak przy tym wskazać, że na rynku funkcjonują podmioty, które dotąd nie miały żadnych formalnych, lokalnie wprowadzonych procedur antymobbingowych, a wzorcowo przeciwdziałały mobbingowi. Co więcej, dzięki sprawnym, decyzyjnym i efektywnym działom HR lub compliance, podmioty te były w stanie wzorcowo i skutecznie przeprowadzać postępowania antymobbingowe.

To, co istotne bowiem, to nie kolejna sformalizowana regulacja, procedura czy instrukcja. Najważniejsze jest podejmowanie działań zmierzających do podnoszenia świadomości załogi w zakresie tego, czym są niewłaściwe zachowania i że w żadnej mierze nie są akceptowane przez organizację. W razie zaś wystąpienia zachowań niepożądanych czy przemocowych najistotniejsze jest podjęcie wszechstronnych działań zmierzających do bezstronnego wyjaśnienia, zweryfikowania i opisania wszystkich okoliczności sprawy. A następnie, o ile okaże się to wskazane, podjęcie działań naprawczych. Dla mądrego zarządzania tego rodzaju kryzysowymi sytuacjami, kolejne regulacje nie zawsze są niezbędne. Istotniejsi są decyzyjni, sprawczy, jednocześnie empatyczni managerowie, którzy znają organizację pracodawcy, nie boją się konfrontacji z trudnymi sytuacjami i podejmowania trudnych decyzji. Są też w stanie szybko ustalić, co się wydarzyło i kto w tym uczestniczył.

Kiedy regulacji jest wiele

Przygotowanie nowej polityki antymobbingowej nie powinno być kłopotem dla podmiotów, które jak dotąd nie miały żadnej wewnętrznej procedury w tym zakresie, mają jednak doświadczenia w sprawnym przeprowadzaniu postępowań wyjaśniających w tego typu sprawach.

Szersze działania powinny podjąć te organizacje, które dotychczas opierały się na globalnych procedurach i korporacyjnych kodeksach etycznych. Konieczne może być dostosowanie tych regulacji do wymogów Kodeksu pracy, które będą obowiązywały od listopada. Kodeksy etyczne w większości wypadków są sformułowane zbyt ogólnie. Może się również okazać, że konieczne jest przyjęcie pewnych reguł kolizyjnych dla dotychczas obowiązujących zasad korporacyjnych i nowo przyjmowanych regulacji lokalnych.

Już teraz w wielu organizacjach międzynarodowych funkcjonują niezależnie od siebie dwa lub więcej reżimów w zakresie przeciwdziałania i rozpatrywania skarg pracowników na niewłaściwe zachowania. Najczęściej są to korporacyjne linie etyczne rozpatrujące skargi na działania niezgodne z kodeksami etycznymi. Niezależnie od nich działają również procedury sygnalistów. Te bowiem, wedle wyboru pracodawcy, mogły być rozszerzone również o kwestie z zakresu prawa pracy, w tym zgłaszane przez pracowników niewłaściwe zachowania.

Ważnym aspektem jest rozdzielenie obszarów, dla których każda z tych regulacji będzie właściwa. Może się bowiem zdarzyć, że pracownik będzie miał do dyspozycji trzy różne reżimy do zgłoszenia niewłaściwych zachowań, które zostały wymierzone przeciwko niemu. W zależności od tego, który reżim wybierze, rozpatrywać to mogą różne osoby, zajmujące w organizacji różne stanowiska. Linie etyczne i zgłoszenia zgłaszane za ich pośrednictwem obsługiwane są najczęściej przez osoby ze struktur globalnych. Są to więc osoby, które rzadko mają pełny obraz wszystkich okoliczności sprawy. Nie wykonują pracy w lokalnych strukturach, w których dochodzi do naruszeń, nie znają pracowników zaangażowanych w konkretne sprawy.

Niemniej, droga linii etycznej jako kanału zgłoszenia skargi mobbingowej czy dotyczącej innego niewłaściwego zachowania jest czasem z premedytacją wybierana przez pracowników. Ma to często miejsce w strukturach macierzowych. Tam, gdzie przełożony pracownika poszkodowanego niewłaściwym zachowaniem jest zatrudniony w strukturach innego podmiotu niż poszkodowany pracownik. Najczęściej przez centralę. Ten kanał zgłoszenia niewłaściwego zachowania może mieć miejsce, gdy to przełożony z globalnych struktur jest sprawcą niewłaściwych zachowań. Bądź też jego przełożeni są w tych strukturach. Wtedy działanie pracownika zgłaszającego skargę może być motywowane tym, że w drodze zgłoszenia na korporacyjną linię etyczną jego sprawa nabierze globalnego znaczenia. Może to robić z obawy, że lokalne struktury nie będą miały wystarczającej mocy, aby wpłynąć na struktury globalne oraz rzetelne rozpatrzenie jego skargi.

Tam działanie, gdzie odpowiedzialność

Powierzenie rozpatrywania spraw niewłaściwych zachowań liniom etycznym i osobom powołanym do ich rozpatrywania w globalnych strukturach może być jednak dla pracodawców pułapką. Takie rozwiązanie może bowiem wpłynąć na to, że lokalny pracodawca nie będzie miał kontroli nad tym, jak toczy się postępowanie wyjaśniające. To zaś lokalny pracodawca ponosi pełną odpowiedzialność za kwestie związane z poszkodowaniem jego pracownika niewłaściwymi zachowaniami. Bez względu na to, kto jest formalnym pracodawcą dla osoby, która dopuszcza się działań niepożądanych.

Ponadto, osoby zatrudnione w strukturach globalnych do rozpatrywania skarg zgłaszanych za pośrednictwem linii etycznych mogą nie mieć pełnej wiedzy koniecznej do pełnego wyjaśnienia tych spraw. Najczęściej nie są na co dzień obecne w siedzibie lokalnego, polskiego pracodawcy, nie znają specyfiki pracy u niego, nie znają osób, które są zaangażowane w sprawę.

Globalne, międzynarodowe struktury macierzowe, w których działają pracodawcy, sprzyjają powstawaniu organizacyjnych mielizn, na które narażeni są polscy pracodawcy. Może okazać się, że kwestie prowadzenia postępowań mobbingowych, przyjmowania regulacji wewnętrznych i podejmowania innych działań w zakresie przeciwdziałania niewłaściwym zachowaniom są jedną z nich. Stąd ważne dla przyjęcia właściwych rozwiązań i dobrego zaplanowania kolejnych działań w tym zakresie może okazać się przegląd aktualnych rozwiązań i wybór takiej, która najpełniej zabezpieczy interesy lokalnego, polskiego pracodawcy. Konieczne może być przekonanie zagranicznych właścicieli, że nie mogą decydować o sprawach, za które nie ponoszą odpowiedzialności. Bo ta spoczywa na polskim zarządzie pracodawcy.

autor: Małgorzata Mroczkowska, radca prawny, Sendero Tax&Legal