Co pan radzi pracodawcom, gdy trzeba ustalić kryteria doboru pracowników do zwolnień?
Zwolnienia, podobnie jak zatrudnienie, to nieodłączny element pracy menedżerskiej i czasami są po prostu konieczne. Ale tak jak każda menedżerska decyzja i tu wskazana jest rozwaga, a kryteria należy ustalić w taki sposób, aby odzwierciedlały interesy firmy. Ponadto decyzje o zwolnieniach też muszą być wpisane w strategię przedsiębiorstwa. Sęk w tym, że wiele z nich nie ma takiej strategii, a jeśli nawet istnieje, na ogół nie jest wystarczająco prezentowana, a to prowadzi do ustalania błędnych kryteriów lub zaniechania ich określania.
Z pewnością nie można się kierować emocjami, sympatiami czy animozjami, a podstawy doboru pracowników do zwolnień należy ustalać, uwzględniając interes firmy. Poza tym wyznaję tu zasadę ograniczonego pośpiechu. Choć czasami konieczne jest szybkie działanie, to widziałem już wiele firm, które najpierw zwolniły pracowników, aby za chwilę szukać ludzi mających kompetencje, jakich dopiero co się pozbyły. To często generuje wyższe koszty i stwarza większe ryzyko niż utrzymanie kilku dodatkowych stanowisk. Cięcie kosztów ma też swoje granice.
Na co pracodawcy muszą zwrócić uwagę, sporządzając listę osób, z którymi mają się pożegnać?
Na wyniki. Nie ma innej odpowiedzi niż konkretne, namacalne rezultaty biznesowe. Niektórzy mówią wręcz, że w organizacji powinni pozostać tylko ci, którzy coś wyprodukowali. Pamiętać jednak należy także o tzw. społecznej odpowiedzialności biznesu, zwłaszcza wobec lokalnej społeczności. Jednak zawsze w pierwszej kolejności decyduje interes firmy, jej zapotrzebowanie na ludzi o określonych kompetencjach, zdolnych do dostarczania rezultatów (jakościowych i ilościowych). To szczególnie ważne teraz na niezwykle konkurencyjnym rynku.
Czy np. przy fuzjach i przejęciach, przy których doradza pańska firma, proponuje się automatyczną eliminację pracowników z dublujących się stanowisk? Czy posadę tracą ci z firmy przejmowanej?
To oczywiste, że kiedy dochodzi do fuzji, stanowiska się dublują. Za połączeniem zawsze stoi jakiś powód, a jednym z najważniejszych jest zwiększenie udziału w rynku (chyba że istotą jest kupienie określonej „kompetencji", której przejmujący do tej pory nie miał, co nie wyklucza też zwiększania udziału rynkowego) czy osiągnięcie konkretnych efektów synergii. Tym samym wzrasta często zapotrzebowanie na pracowników. Część – to oczywiste – musi odejść. To przede wszystkim dotyczy kadry menedżerskiej. Paradoksalnie im ktoś jest wyżej w strukturze, tym większe zagrożenie. Połączone firmy nie potrzebują przecież dwóch zarządów czy dyrektorów działów. Nie powinno się jednak stosować zasady, że odchodzą pracownicy czy kadra kierownicza firmy przejmowanej. Zostać mają najlepsi – ci, którzy będą gwarantami (lub zwiększą prawdopodobieństwo) rozwoju połączonej organizacji.
Jedna z globalnych firm, dla których pracowaliśmy, podczas fuzji przeprowadziła „konkurs piękności" obejmujący także kadrę kierowniczą i zarząd. Ocena okazała się niekorzystna dla części menedżerów najwyższego szczebla firmy przejmującej. I to był dobry ruch. Połączonymi firmami od kilku lat z sukcesami kieruje zarząd wywodzący się w większości z firmy przejmowanej, wyniki jeszcze nigdy w historii nie były tak dobre, a przez ostatnie lata firma dokonała kolejnych dwóch przejęć. Ten i wiele innych przykładów pokazują, że warto się kierować wynikami i kompetencjami, a nie zasadą BMW (bierny, mierny, ale wierny), znaną z PRL.
Oczywiście nie zawsze jest czas, aby prowadzić długie obserwacje lub weryfikować, czy konkretna osoba pasuje do kultury organizacyjnej (na ogół wprost nie pasuje, bo łączą się dwie odmienne firmy). Wówczas kluczowa jest ocena rezultatów, czyli osiągane dotychczas wyniki.
Czy przy zwolnieniach należy brać pod uwagę sytuację rodzinną pracownika, stan zdrowia jego i rodziny, opiekę nad dziećmi, osobami starszymi? Skąd szef powinien czerpać wiedzę na ten temat? Czy takie kryteria wolno pracodawcy weryfikować?
Bez względu na to, jak to zabrzmi, kluczowym kryterium, co cały czas podkreślam, są twarde rezultaty biznesowe. Nimi należy się kierować, przeprowadzając zwolnienia. Społeczną odpowiedzialność biznesu można długofalowo realizować tylko wtedy, gdy firma będzie istniała, rozwijała się, zwiększała udziały w rynku. Kiedy rośnie, wzrasta też zapotrzebowanie na pracowników. Oczywiście zdarzają się trudne przypadki. I warto je brać pod uwagę, ale raczej, jeśli to możliwe, przenosząc ludzi na inne stanowiska, do innych działów czy spółek zależnych; takich ludzi, którzy jednak realizują postawione przed nimi cele.
Trudne sytuacje osobiste mogą się przytrafić każdemu i zazwyczaj nie jesteśmy w stanie ich przewidzieć. Niezależnie jednak od sytuacji dotychczasowe wyniki i kompetencje zawsze bronią się same. Na ogół tylko ci, którzy nie dostarczają rezultatów, a widziałem to wiele razy, w obliczu zwolnień grają (poza wyjątkowymi przypadkami) takimi elementami jak stan zdrowia czy sytuacja rodzinna.
—rozmawiała Grażyna Ordak
