Efektywność organizacyjna jest obecnie jednym z najważniejszych atutów nowoczesnych przedsiębiorstw. Patrzymy na nią z dwóch perspektyw – pracownika i pracodawcy. Z jednej strony szef dąży do jak najlepiej działających, efektywnych procesów, starając się optymalnie wykorzystać zasoby ludzkie. Z drugiej – zatrudnieni chcą, aby praca była przyjemnością i żeby mogli ją łączyć z innymi sferami życia. Jak pogodzić te dwie sprzeczności? Skutecznie zmotywować i zaangażować pracowników w realizację dobrze przemyślanych celów biznesowych.
Wszechstronne wsparcie
Pracownik zaangażowany staje się bardziej efektywny, kreatywny, szuka nowych wyzwań, pomysłów i usprawnień w pracy. Nagradzanie go za innowacyjność przynosi długofalowo znakomite efekty. Otrzymując zestaw narzędzi, którymi potrafi się biegle posługiwać, przy równoczesnym wsparciu merytorycznym, mentorskim czy trenerskim w strukturach HR, dostaje impuls do pracy, a dzięki pełnej motywacji osiąga najwyższej jakości rezultaty.
Aby osiągnąć wzrost efektywności pracy oraz optymalizację procesów biznesowych, PZU postawiło na połączenie dwóch filozofii zarządzania procesowego – Lean Management i Bussines Proces Management (BPM).
Lean & BPM
Głównym założeniem Lean jest kształtowanie postaw pracownika i budowanie zaangażowania na wszystkich szczeblach zarządzania w przedsiębiorstwie. „Szczupłe zarządzanie" – jak nieraz nazywane jest to podejście – eliminuje niepotrzebne straty w procesach, przyczyniając się w efekcie do większej produktywności. To zaś przekłada się na wzrost satysfakcji zarówno uczestników tego procesu, jak i klientów.
Filozofia BPM to z kolei optymalne wykorzystanie zasobów w procesie oraz inżynierskie podejście do najtrudniejszych zagadnień ?i powiązań w różnych perspektywach zarządzania ?w przedsiębiorstwie. Takie podejście stosujemy do ?codziennego podejmowania decyzji, jak też do zarządzania ryzykiem, analizy procesowej, inżynierii wymagań czy projektowania architektury korporacyjnej. Aby profesjonalnie projektować i analizować procesy i zasoby w nich uczestniczące, wdrożyliśmy architekturę procesów biznesowych oraz narzędzie informatyczne, wspierające zarządzanie tymi procesami.
Lean & BPM odwołują się do strategii przedsiębiorstwa, wiążąc ją warunkowo z procesami biznesowymi. Przekładanie celów strategicznych ?na kluczowe wskaźniki efektywności procesów pozwala na stałą kontrolę realizacji procesu i umożliwia szybkie reagowanie w kluczowych momentach nieciągłości ?biznesowej. Daje nam to możliwość codziennego budowania zaangażowania każdego z pracowników PZU w oparciu o fakty, dane i liczby, odzwierciedlające strategię organizacji. Tak zbudowany system zarządzania zapewnia kontrolę nad realizacją strategii przedsiębiorstwa oraz buduje świadomość uczestników procesu co do ich osobistej roli w realizacji strategii całej firmy. Gdy dodamy do tego wdrożony przez nas system zarządzania celami biznesowymi w całej firmie, możemy śmiało stwierdzić, że na takim fundamencie budujemy wysokoefektywne przedsiębiorstwo.
Kompetentny przewodnik
W oparciu o powyższe założenia, dobry menedżer ma być liderem zmian, kontestującym status quo – po to, aby szukać nowych perspektyw i rozwiązań we własnym obszarze. Powinien się skupić na budowaniu zaangażowania i relacji z podległym zespołem, zapewniając pracownikom zasoby, narzędzia i swobodę podejmowania decyzji.
W kulturze zarządzania procesowego kluczową rolę odgrywają właściciele procesów biznesowych. Skuteczna komunikacja między nimi, ?w formie komitetów procesowych składających się z najwyższej kadry menedżerskiej, oraz dobra współpraca na linii właściciel procesu – Centrum Kompetencji Zarządzania Procesowego, są warunkiem koniecznym do realizacji postawionego przed nami celu. Rolą właściciela procesu jest szybkie podejmowanie decyzji i odpowiedzialność za jego efektywność. Powiązania między procesami warunkują wspólne uzgadnianie decyzji procesowych.
Skupienie kompetencji zarządzania procesowego w obszarze HR pozwala nam skutecznie identyfikować ?i zarządzać potrzebami biznesu. Istotną funkcję pełni tu rola HR Bussines Partnera, który zapewnia sprawną komunikację z biznesem, identyfikuje ?i klasyfikuje potrzeby oraz usprawnia przekazywanie wiedzy i kompetencji w postaci szkoleń i konsultingu ?z Centrum Kompetencji Zarządzania Procesowego.
Od dołu do góry
Wdrażanie kultury zarządzania procesowego proponuję rozpocząć od zaangażowania uczestników procesu na wszystkich poziomach organizacji. Zaczynamy od warsztatów wizji z najwyższym kierownictwem – dekomponujących strategię obszaru na konkretne działania, przez właściwą ich komunikację i wdrożenie na niższe szczeble organizacji. Następnie krok po kroku wchodzimy na kolejne etapy świadomości procesowej. Mam tu na myśli – wzorem japońskich korporacji – codzienne szukanie usprawnień i innowacyjność na najniższych szczeblach organizacji.
Marcin ?Czuber, menedżer zespołu optymalizacji ?procesów biznesowych, ?odpowiedzialny za wdrażanie ?kultury zarządzania procesowego ?w Grupie PZU
Budowa kultury zarządzania procesowego jest działaniem długotrwałym i trudnym. Warto jednak ten wysiłek ponieść, aby zapewnić przewagę konkurencyjną firmy i by załoga przychodziła do pracy z przyjemnością i z wiarą, że sukces firmy zależy od niej samej. Daje to pracownikom silną motywację do codziennego poszukiwania sposobów na podniesienie jakości i efektywności procesów biznesowych, a organizacji – wymierne efekty biznesowe. Jeśli w organizacji brakuje odpowiednich kompetencji do rozpoczęcia projektu we własnym zakresie, polecam współpracę z firmami doradczymi specjalizującymi się w podobnych wdrożeniach. Nie warto stawiać w początkowej fazie na holistyczną implementację Lean i BPM we wszystkich obszarach. Najpierw można udowodnić skuteczność tej metody w mniejszej skali, wybierając do optymalizacji pojedyncze, kluczowe procesy. Następnie standard tego podejścia przenieść na kolejne obszary biznesowe. Tak właśnie robimy to w PZU.
