Przedsiębiorstwa, które prowadzą taką politykę powinny zwrócić uwagę zwłaszcza na nowe technologie i te które dopiero powstają, działanie w nowych obszarach wydaje się być łatwiejsze niż konkurowanie z wieloma. Działalność w tym bowiem zakresie i niejako antycypowanie rozwoju rynku pozwoli na dysponowanie przestrzenią potrzebną na efektywne funkcjonowanie, gdy dane rozwiązanie zostanie już zaakceptowane przez odbiorców.
Przedsiębiorstwa, które wcześniej nie zapewniły sobie praw w wystarczającym zakresie, będą musiały zmierzyć się z trudnościami i zdobywać licencje od podmiotów, które nimi dysponują lub rezygnować ze swych planów. Przed tym jednak momentem przedsiębiorstwo prowadzące świadomą politykę wzbogacania swoich aktywów niematerialnych może nie tylko tworzyć samodzielnie zasoby własne, ale również nabywać wartości od podmiotów trzecich, ponosząc przy tym niższe koszty.
Przedsiębiorstwa, które decydują się na prowadzenie aktywnej i szeroko zakrojonej polityki zmierzającej do ochrony monopolu poprzez egzekucję praw własności intelektualnej niekoniecznie osiągną najlepsze efekty dla swego przedsięwzięcia. Agresywne strategie nie zawsze są tym, co przynosi firmie największy sukces >patrz ramka.
Przeciwne skutki
Intensywne egzekwowanie monopolu przyznanego przez prawa własności przemysłowej może zatem prowadzić do skutków przeciwnych od zamierzonych. Dotyczy to w szczególności produktów i usług, w przypadku których znaczenie posiada tzw. efekt sieci. Polega on na wzroście wartości produktu wraz z liczbą jego użytkowników. Wystarczy spojrzeć na zasadę działania portalu Facebook.com, aby dostrzec jej znaczenie. Związane z efektem sieci są także produkty komplementarne, których istota polega na uzupełnianiu funkcjonowania produktu podstawowego. Przykładem może być wspomniane oprogramowanie. W każdym z tych przypadków agresywna strategia egzekwowania własności przemysłowej prowadzi do zniweczenia korzyści, jakie mogłyby wynikać z potencjału związanego ze wskazanymi procesami rynkowymi. Korzystnym zjawiskiem jest tworzenie pewnej mody na produkt podstawowy i rozwijanie jego możliwości poza przedsiębiorstwem właściciela, co dodatkowo wzmacnia lojalność odbiorców. W naturalny sposób pozwala to utrzymać pewną świeżość produktu przez dłuższy czas. Reagowanie na potrzeby i zmiany na rynku wyłącznie przy pomocy środków znajdujących się w zasobach przedsiębiorstwa może się okazać nieefektywne. W takich wypadkach zasadne jest dopuszczanie innych podmiotów, oczywiście pod określonymi warunkami, do korzystania z posiadanych rozwiązań i praw >patrz ramka.
Przedstawiony w ramce przykład jest dobrą ilustracją niebezpieczeństwa, jakie kryje się w traktowaniu niematerialnych aktywów wyłącznie jako środka realizacji strategii ochrony monopolu. Może się bowiem zdarzyć, że zmotywuje to konkurentów do wzmożenia wysiłków w celu obejścia ochrony patentu lub stworzenia innego rozwiązania. Jest to zwłaszcza prawdopodobne, gdy rozwiązanie nie jest szczególnie innowacyjne i może łatwo stać się ofiarą takiej praktyki.
Jak stracić atrakcyjność
Akademickim przykładem są doświadczenia filmy Apple Inc. W latach 80. ubiegłego wieku firma ta należała do najbardziej dochodowych w branży produkcji komputerów, wyróżniając się charakterystycznym wzornictwem produktów oraz innowacyjnym interfejsem. Pomimo tego, przed rewolucją wywołaną wprowadzeniem do obrotu IPoda, w roku 2003 udział Apple Inc. w rynku kształtował się na poziomie 1,9 proc. a sama firma notowała dramatycznie złe wyniki. Stan taki został wywołany ochroną własnych zasobów własności intelektualnej poprzez ograniczenie udzielania zezwoleń na opracowywanie oprogramowania przez inne podmioty. W konsekwencji dostępność oprogramowania do produktów Apple, była bardzo ograniczona w porównaniu do zakresu oprogramowania dostępnego dla urządzeń działających w standardzie PC. Tym samym w oczach masowych odbiorców urządzenia tego typu traciły znacznie na atrakcyjności i w konsekwencji były rzadziej przez nich wybierane.
Zbędna konfrontacja
Jako przykład takiej sytuacji może posłużyć konfrontacja koncernu Procter & Gamble (P & G) i Colgate-Palmolive. Mianowicie P & G opracowało i wprowadziło na rynek rozwiązanie służące wybielaniu zębów w warunkach domowych (Crest Whitestrips). Było ono tańsze od dotychczas dostępnych na rynku. Rozwiązanie było na tyle przełomowe a opis i zastrzeżenia patentu na tyle dobrze przygotowane, że obejście ochrony praktycznie nie było możliwe. W konsekwencji Colgate-Palmolive obniżyło ceny swoich produktów, dążąc do osłabienia rynkowej pozycji produktu konkurenta, co nie mogło pozostać bez reakcji P & G. Doprowadziło to do trwałego spadku cen produktów. Ostatecznie P & G udzieliło Colgate-Palmolive licencji na omawiane rozwiązanie. Prawdopodobnie obie firmy straciły na tej konfrontacji.