Menedżer powinien reagować na mobbing w pracy

Często pozornie drobne czynności, gesty lub słowa mogą zmotywować lub zdemotywować osoby, których zaangażowanie w określoną pracę lub zadanie jest bardzo istotne. Zarządzanie zespołem uda się tylko temu, kto zrozumie, że firma to nie tyko wyniki i słupki, o których ciągle przypomina współpracownikom.

Jakie style

Zapewne ile firm, tyle zachowań menedżerów i sposobów zarządzania. Tych przyjaznych pracownikom można przeciwstawić nadgorliwym służbistom. Pierwszym zarzuca się brak skuteczności, gdy mają egzekwować swoje polecenia. O tych drugich zaś mówi się, że co prawda są doraźnie skuteczni, ale nie potrafią zbudować dobrego zespołu.

Nie jest żadną tajemnicą, że skuteczny menedżer to osoba, która plasowałaby się gdzieś pośrodku tych biegunowych zachowań. Jeżeli jeszcze trafi na branżę, która unika kryzysu, sukces ma zapewniony.

Nie wszyscy jednak wiedzą, że ustawodawca już od dawna próbuje eliminować pewne skrajne zachowania w firmie. Brak znajomości tych zasad może więc boleśnie odbić się na osobach, którym wizja wyniku przysłoni zdroworozsądkowe podejście do kierowania ludźmi.

Naciski i szykany

A stąd tylko krok do mobbingu. Po głębszym zastanowieniu się zapewne każdy z nas spotkał się z zachowaniami, które w jego mniemaniu były mobbingiem, a nawet jeżeli nie, to z pewnością nie były legalne. Menedżerowi w każdej firmie zdarza się boleśnie zrugać pracownika, skrytykować jego niezadowalające wyniki pracy przed zespołem czy wyrażać się o kimś niepochlebnie za jego plecami. Wreszcie chyba każdy zna opowieść o kimś funkcyjnym, kto uwziął się na innego czy po prostu go nie lubi.

Menedżerowie są tylko ludźmi, więc nie są im obce zachowania oparte na emocjach i nieprzemyślanych impulsach. Czy jednak każdy przejaw swojego niezadowolenia pracownikowi grozi konsekwencjami? Otóż, nie każdy. Normalną i zwykłą rzeczą jest komunikowanie współpracownikom swojego zdania o jakości ich pracy. Niekiedy dzieje się to podczas oficjalnych ocen okresowych, zawsze jednak w codziennych rozmowach i spotkaniach. Podczas takich kontaktów dochodzi często do nieplanowanych przecież napadów agresji słownej, i nie tylko. Stresu wywołanego takimi rozmowami czy zachowaniami interlokutorów nie można traktować jako naruszających godność pracownika. Oczywiście pod warunkiem, że informacje przekazano w sposób rzeczowy bez osobistych uwag do pracownika.

Przykład

Raz na miesiąc kierownik działu sprzedaży ogłasza wyniki pracowników. Specjalnie na tę okazję przygotował tablicę korkową, na której cyklicznie publikuje zdjęcia najlepszych i najgorszych. Tych ostatnich pieszczotliwie nazywa „dołami". Dodatkowo otacza się tylko pracownikami, którzy rozumieją jego specyficzne poczucie humoru. Czy jest to mobbing? Sporo przesłanek jest tu spełnionych z jego ustawowej definicji.

Mobbing bowiem to działania lub zachowania dotyczące pracownika lub skierowane przeciwko niemu, polegające na uporczywym i długotrwałym nękaniu lub zastraszaniu go, wywołujące u niego zaniżoną ocenę przydatności zawodowej, powodujące lub mające na celu jego poniżenie lub ośmieszenie, izolowanie go lub wyeliminowanie z zespołu współpracowników.

Trudno w sądzie

Same takie zachowania mobberów nie wystarczą, aby pokrzywdzeni łatwo udowodnili to zjawisko w firmie. Po pierwsze, muszą sami przekonać sąd do tego, że zachowania, których byli ofiarą, rzeczywiście miały miejsce, mimo że wystąpiła większość tych przesłanek. Dodatkowo odszkodowanie za mobbing przysługuje tylko wtedy, jeżeli to zjawisko wywołało rozstrój zdrowia lub pracownik zwolnił się z pracy. Dlatego w wielu firmach niestety takie zachowania trwają latami. Wreszcie nie można pominąć faktu, że ofiara mobbingu nigdy praktycznie nie ma za sobą reszty zespołu. Często jest traktowana jak czarna owca, której nie wiadomo, o co chodzi.

Warto jednak pamiętać o trafnym wywodzie Sądu Najwyższego z wyroku z 21 listopada 2007 r. (I BP 26/07). To, że inni pracownicy godzili się z faktem, że działające z upoważnienia pracodawcy osoby dopuszczały się naruszenia godności przysługującej każdej jednostce ludzkiej, natomiast tylko jeden etatowiec wystąpił o ochronę swoich dóbr osobistych (godności pracowniczej), nie jest przejawem subiektywnego pojmowania przez niego dóbr osobistych i nie może być kwalifikowane jedynie w kategoriach jego nadwrażliwości.

Jednocześnie aby zachować dobrą atmosferę w zespole, menedżer powinien skutecznie reagować na każdy przejaw złego traktowania innych. W takim wypadku udzielenie reprymendy sprawcy lub nawet dyscyplinarne odizolowanie go od kolegów nie będzie oczywiście naruszać godności tej osoby.

Przykład

W dziale pracuje osoba, która jest bardzo konfliktowa. Jednocześnie z uwagi na jej wiedzę i doświadczenie pracodawca robi wszystko, aby pozostała w zespole. Czy jako menedżer może wnioskować o zmianę jej miejsca pracy, np. na osobny pokój? Czy nie będzie to potraktowane jako izolowanie pracownika i w efekcie mobbing?

Nie. Należy się zastanowić, kto w rzeczywistości jest ofiarą, a kto sprawcą negatywnych zachowań. Tu pomoże argumentacja Sądu Najwyższego wskazana w wyroku z 14 listopada 2008 r. (II PK 88/08). Izolacja pracownika w grupie współpracowników nie stanowi autonomicznej cechy mobbingu. Tylko izolacja w grupie pracowniczej będąca następstwem działań polegających na negatywnych zachowaniach objętych tym, co określa art. 94[3] § 2 k.p. (nękanie, zastraszanie, poniżanie, ośmieszanie), uzasadnia przyjęcie, że doszło do mobbingu. Jeśli natomiast jest reakcją na naganne zachowania pracownika w stosunku do kolegów, nie ma podstaw, aby działaniom polegającym na unikaniu kontaktów z taką osobą przypisywać znamiona mobbingu.

Wpływ na morale

Menedżer ma pełne prawo wymagać, aby jego zespół zajmował się tym, co w jego ocenie jest najważniejsze. Ponadto pracownicy powinni być do jego dyspozycji w godzinach, które im zaplanował. Jeżeli w firmie obowiązują ruchome godziny pracy, dobrze, jeżeli wynikają one ze świadomej decyzji pracodawcy, a nie są wynikiem braku dyscypliny zespołu. Nic tak przecież nie denerwuje kolegów jak osoba, która przy braku reakcji przełożonego ma dość swobodne podejście do czasu pracy, a jednocześnie zarabia podobne pieniądze. Nigdy nie jest obecna przy podziale zadań, natomiast zawsze chętnie uczestniczy np. w imprezie okolicznościowej. Wreszcie osoba ta nigdy nie zostaje dłużej w pracy, przy czym inni muszą wyrabiać wiele godzin nadliczbowych.

Jakimi możliwościami dysponuje w takiej sytuacji menedżer? Czy może wymagać od zespołu pracy w zwiększonym wymiarze? Jak ma wyegzekwować takie polecenie? Czy praca dodatkowa to obowiązek etatowca, czy jedynie prawo, z którego nie musi skorzystać?

Kodeks pracy wprost nie odpowiada na te pytania. Nie oznacza to jednak, że taka odpowiedź nie istnieje. Przypadki, kiedy zarządzający ma związane ręce, wprost wymienia ustawa. Przykładowo godzin nadliczbowych zarządzający nie zleci kobiecie w ciąży, pracownikowi opiekującemu się małym dzieckiem (do 4 lat lub do 8 lat u większości urzędników). Dodatkowej pracy nie może wykonywać także ten, kto pracuje w warunkach przekroczeń norm dopuszczalnych stężeń i natężeń czynników szkodliwych.

Poza tym przecież każda firma ma limit roczny nadgodzin (należy szukać go w regulaminie pracy lub układzie zbiorowym pracy). Biorąc to pod uwagę, jeżeli w wymienionych przypadkach etatowiec nie może wykonywać dodatkowej pracy, to w pozostałych sytuacjach jest ona dopuszczalna.

Przykład

Menedżer spytał pracownika, czy zostanie w piątek po godzinach. Pracownik odmówił i wyjaśnił, że już od dawna jest umówiony ze znajomymi w pubie. W poniedziałek jego przełożony poinformował go, że zamierza udzielić mu pisemnego upomnienia. Czy kara porządkowa będzie zasadna?

Nie, ale nie dlatego, że przełożony nie ma prawa zlecić nadgodzin. Będzie tak, gdyż nie wydał tu żadnego polecenia, a jedynie spytał pracownika o jego zdanie na temat pracy dodatkowej. Szef powinien wyraźnie zakomunikować podwładnemu polecenie służbowe i nawet uzmysłowić mu  konsekwencje odmowy.

Co więcej, nawet Sąd Najwyższy np. w wyroku z 12 maja 2004 r. (I PK 454/03) uznał, że praca w godzinach nadliczbowych to obowiązek, a nie uprawnienie pracownika. Podwładny nie ma prawa żądać nadgodzin, a jeżeli zleci je menedżer – musi je wykonać.

Autor jest radcą prawnym, wykładowcą prawa pracy na Wydziale Zarządzania UW

Wdzięczność to za mało

Nie wolno zapominać o konieczności zrekompensowania pracy dodatkowej. Co więcej, z finansowymi konsekwencjami musi liczyć się także pracodawca, którego menedżerowie co prawda nie zlecają wyraźnie pracy dodatkowej, ale tolerują i dopuszczają pozostawanie pracowników w firmie.

Ciekawe stanowisko zajął w tej sprawie SN w postanowieniu z 30 stycznia 2013 r. (II PK 246/12). Zgodnie z nim pracą w godzinach nadliczbowych będzie również bez żadnych wątpliwości praca wykonywana „z inicjatywy pracownika za wiedzą pracodawcy, który takiej pracy się nie sprzeciwia".

Co za to grozi

Zgodnie z art. 94[3] k.p. pracownik, u którego mobbing wywołał rozstrój zdrowia, może dochodzić od pracodawcy odpowiedniej sumy jako zadośćuczynienia pieniężnego za doznaną krzywdę. Musi jednak udowodnić, że to konkretne działania mobbingowe wywołały dokładnie tę chorobę, np. depresję.

Ponadto pracownik, który wskutek mobbingu rozwiązał angaż, ma prawo dochodzić od pracodawcy odszkodowania w wysokości nie niższej niż minimalne wynagrodzenie za pracę. W tym roku jest to 1600 zł. Aby starać się o takie odszkodowanie, należy złożyć pracodawcy pisemne oświadczenie o rozwiązaniu umowy o pracę (wypowiedzenie albo rozwiązanie natychmiastowe), precyzyjnie wskazując działania mobbingowe jako przyczynę takiej decyzji.

Niezależnie od powództw skierowanych przeciwko pracodawcy poszkodowany może pozwać przed sąd cywilny bezpośredniego sprawcę szykanowania, a więc np. innego pracownika. Powinien wtedy dochodzić odszkodowania za naruszenie dóbr osobistych (np. zdrowie albo wolność) na podstawie art. 23 i 24 kodeksu cywilnego.

—m.ch.