Sytuacje konfliktowe w pracy to spory koszt dla firmy. Nieporozumienia mogą być powodem wzmożonej rotacji pracowników, absencji chorobowej czy demotywacji zespołu. Negatywnych skutków napięć w zakładzie można jednak uniknąć przez umiejętne podejście menedżera do zarządzania konfliktem.

Menedżer powinien być głosem rozsądku w sytuacji konfliktowej, ponieważ ma ogromny wpływ na finał nieporozumień w zespole. Od jego doświadczenia i umiejętności zależy, czy dany spór nie zaburzy pracy całej załogi, lecz stanie się stymulatorem oraz koniecznym przystankiem na drodze rozwoju przedsiębiorstwa.

Źródła nieporozumień

Każdy pracownik wnosi do firmy swoją osobowość, wartości, cele, kompetencje czy styl komunikacji. Z jednej strony jest to czynnik wzbogacający organizację i stanowiący o jej sile, z drugiej – nierzadko stanowi punkt zapalny i źródło nieporozumień. Im więcej indywidualności w zespole, tym więcej potencjalnych sytuacji problemowych.

– Najbardziej powszechnymi źródłami konfliktów, poza różnicą charakterów i powiązanym z tym odmiennym stylem pracy są: sprzeczność interesów, różnice ideowe, rywalizacja, brak motywacji czy wypalenie zawodowe. A w sytuacji nakładania się na siebie wielu drobnych nieporozumień w dłuższym czasie,  wystarczy nawet zwykła błahostka,  która z czasem może przybrać formę poważnego konfliktu – komentuje Magdalena Grabska, kierownik ds. rekrutacji i rozwoju z firmy Pepco Poland.

Równie istotne ognisko zapalne konfliktu to popełniane przez menedżera błędy w zarządzaniu zespołem. Nierówne traktowanie pracowników, brak informacji zwrotnej na temat pracy podwładnych, przeciążanie obowiązkami czy nadmierna kontrola, to tylko niektóre z  potknięć kadry zarządzającej skutkujące rozłamami w zespole.

Waśń waśni nierówna

Nie bez znaczenia pozostaje charakter i forma konfliktu. Jeśli jest ukryty i długofalowy, to przy stałym natężeniu emocji prowadzi do niekontrolowanego wybuchu konfliktu jawnego.

– Menedżer musi dbać o dobre relacje i stały kontakt z podwładnymi. Regularnie prosić o feedback i namawiać członków zespołu do otwartej komunikacji. Pozwoli to w porę zauważyć napięcia i minimalizować je, aby nie dopuścić do narastania i eskalacji konfliktu – przestrzega Paweł Radzikowski, dyrektor HR z Volkswagen Bank Polska SA.

Równie powszechny jest konflikt strukturalny związany bezpośrednio z organizacją firmy i decyzjami wpływającymi na zachodzące w niej, odczuwane przez załogę zmiany. Chodzi tu np. o restrukturyzację firmy, zmiany personalne czy wdrażanie nowych praw i regulaminów, których wszyscy członkowie zespołu nie przyjmują z aprobatą. Zwłaszcza gdy zmienia się hierarchia ?i role poszczególnych, rywalizujących ze sobą pracowników albo gdy menedżer zwiększa zespołowi zakres obowiązków, ograniczając czas i środki na ich realizację.

– Zakomunikowanie zmian strukturalnych jest jednym z największych wyzwań dla menedżera. Przekazanie zespołowi niekoniecznie pozytywnych wieści w taki sposób, żeby uniknąć konfrontacji i wybuchu konfliktu jest sztuką, wymagającą od osoby zarządzającej dużego doświadczenia oraz inteligencji emocjonalnej – dodaje Radzikowski.

ABC zarządzania sporem

Przed przyjęciem i wdrożeniem konkretnej strategii zarządzania konfliktem, menedżer powinien pamiętać o kilku uniwersalnych zasadach.

– Kluczem do umiejętnego kontrolowania nieporozumień wśród pracowników jest zachowanie dystansu oraz obiektywne i bezstronne podejście. Ważne jest skuteczne namierzenie źródła konfliktu oraz zaplanowanie przemyślanej i konsekwentnej strategii rozwiązania problemu. Warto pamiętać, aby nie przeciągać konfliktowej sytuacji i zareagować otwarcie, w możliwie jak najszybszym czasie – radzi Dorota Duszyńska, dyrektor ds. zasobów ludzkich w Bonduelle Polska S.A. – Dobrym pomysłem jest również skonsultowanie problemu z osobami trzecimi, np. z działem HR, który często w sytuacji konfliktowej pełni rolę coacha i jest głównym wsparciem menedżera; pomaga opracować strategię rozwiązania trudnej sytuacji i nierzadko uczestniczy w mediacjach między zwaśnionymi stronami – dodaje Duszyńska.

Samych metod rozwiązywania konfliktu jest kilka. Najbardziej kontrowersyjne z nich to unikanie i przystosowanie, które sprawdzają się w bardzo niewielu przypadkach. Faktycznie, czas potrafi niekiedy złagodzić spór oraz pozwala na lepsze zrozumienie problemu. Jednak brak zdecydowanego działania ze strony menedżera i tzw. zamiatanie problemu pod dywan świadczy zwykle o braku umiejętności i pomysłu na zarządzanie. Co więcej, może skutkować eskalacją konfliktu  i wybuchu ze zdwojoną siłą w przyszłości.

Zupełnie odwrotną metodą jest zwalczanie. Menedżer zmusza podwładnych do zażegnania konfliktu przez ustąpienie jednej ze stron, stymulując tym samym rywalizację między pracownikami. Często skutkuje to frustracją „przegranego" i tylko pozornym, bo krótkotrwałym, usprawnieniem pracy w zespole.

Najbardziej efektywne metody na pogodzenie zwaśnionych pracowników to kompromis oraz współpraca, które wymagają od menedżera sporego zaangażowania i przyjęcia roli mediatora monitorującego negocjacje. Kompromis wiąże się oczywiście tylko z częściowym zaspokojeniem interesów obu stron, ale stanowi rozsądne posunięcie, które w długofalowej perspektywie przywraca dobre relacje. Współpraca przynosi satysfakcję obu stronom konfliktu, ale jednocześnie jest to metoda najcięższa do wypracowania.

– Od menedżera zależy, czy poprowadzi strony konfliktu w taki sposób, aby nie tylko sobie zaufały, dostrzegły i zaakceptowały wzajemne cele, ale żeby w efekcie znalazły drogę wyjścia z kryzysu minimalizującą różnice – komentuje Piotr Palikowski z Polskiego Stowarzyszenia Zarządzania Kadrami.

Lepiej zapobiegać, niż leczyć

Niewątpliwie najbardziej efektywną metodą zwalczania konfliktu jest profilaktyka. Aby uniknąć konfliktowych sytuacji w zespole, menedżer powinien stale obserwować współpracę i styl komunikacji między podwładnymi i –co najważniejsze – na bieżąco rozwiązywać niebędące jeszcze sporem drobne spięcia. Wielu pracodawców decyduje się ponadto na coaching kadry zarządzającej z zakresu sprawnego zarządzania konfliktami czy też szkolenia pracownicze dotyczące współpracy przy rozwiązywaniu problemów. Warto jednak podkreślić, że konflikt nie zawsze oznacza sytuację destrukcyjną. Niektórzy menedżerowie inicjują je wręcz celowo, aby zaktywizować zespół, dać impuls do zmian, zachęcić do dyskusji i wydobyć problemy na światło dzienne.