Trzeba uważnie przeczytać umowę z franczyzodawcą oraz dokonać prostych obliczeń na kalkulatorze. Umowy franchisingu nie znajdziemy szczegółowo uregulowanej w [link=http://www.rp.pl/aktyprawne/akty/akt.spr;jsessionid=86F27ADE2102E1D67842E76D535F1BD1?id=70928]kodeksie cywilnym[/link], bo łączy ona w sobie elementy kilku innych – sprzedaży, umowy o świadczenie usług, umowy o dzieło, dostawy, najmu, dzierżawy, prawa autorskiego, własności przemysłowej i ochrony konkurencji.

Dlatego umowy franczyzowe są obszerne i zawierają wiele kazuistycznych uregulowań. Od ich dokładnego poznania i skutków prawnych zależy ekonomiczny sens przedsięwzięcia. [b]Nie ustalajmy nic ustnie, w dodatkowych aneksach. Nie pozwólmy, aby jakieś kwestie nie były precyzyjnie zapisane,[/b] bo potem mogą być one dla nas niekorzystnie interpretowane.

[ramka][b]Przykład[/b]

Jedna z sieci z branży turystycznej zastrzega, że może rozwiązać umowę z franczyzobiorcą ze skutkiem natychmiastowym, o ile wystąpił jeden z powodów określonych w umowie. Wśród przyczyn nagłego wypowiedzenia jest np. wszczęcie przeciwko franczyzobiorcy postępowania sądowego w związku z funkcjonowaniem punktu sprzedaży.

Równie dobrze może to oznaczać skierowanie sprawy o zapłatę zaległego czynszu najmu, jak też np. sytuację, gdy odmówimy przyjęcia mandatu za brak odśnieżonego chodnika przed naszym lokalem. Daje to więc wygodne preteksty franczyzodawcy do zerwania umowy pod byle pozorem. A konsekwencje są bolesne.

Trzeba szybko zlikwidować działalność, zwrócić sieci jej materiały (w tym podręcznik operacyjny), rozwiązać umowy związane z franczyzą (np. najem lokalu), bo inaczej sieć naliczy nam wysokie, sięgające 40 tys. zł kary umowne.[/ramka]

Część sieci zamieszcza zresztą w umowach klauzule, że podpisujemy umowę świadomi jej warunków, żadne oświadczenia lub ustalenia (ustne ani pisemne) oprócz tych zawartych w umowie nie zostały przez obie strony złożone.

[srodtytul]Niepewne licencje[/srodtytul]

Część biznesów franczyzowych związana jest z branżami, w których wymaga się różnych licencji, zezwoleń, pozwoleń, a nawet koncesji. Franczyzodawcy często pozostawiają ten problem do rozwiązania chętnym franczyzobiorcom. Lepiej więc pamiętać, że działalność powinniśmy zacząć w określonym terminie, a gdy się spóźnimy, to możemy z tego tytułu zapłacić wysokie kary.

Do załatwiania urzędowych formalności trzeba przystąpić szybko, a najlepiej jeszcze przed podpisaniem umowy sprawdzić, czy mamy szansę dostać koncesję na handel alkoholem. Nie chodzi tylko o osobiste wymagania wobec nas samych, ale też np. ograniczenia administracyjne wprowadzane przez samorządy lokalne.

Gdy dopiero szukamy lokalu do wynajęcia, też musimy sprawdzić, czy możliwa jest w nim sprzedaż lub wyszynk napojów alkoholowych. Rezygnacja z już popisanej umowy najmu może być bowiem kosztowna.

Niektórzy franczyzodawcy (np. jedna z sieci w branży turystycznej) wiedzą, że nie jest łatwo przyjąć do sieci osobę, która ma już odpowiednie licencje. Dlatego przyjmują osoby, które tych warunków nie spełniają i np. zatrudniają je formalnie we własnych firmach. Dzięki temu mogą one korzystać z uprawnień franczyzodawcy.

Nie rozwiązuje to jednak wszystkich problemów. Wtedy bowiem np. umowy z klientami mogą zawierać tylko wyznaczeni pracownicy. Kontrolować to musi franczyzobiorca, gdyż inaczej musiałby płacić wysokie kary umowne.

[srodtytul]Rodzina przeszkodą[/srodtytul]

Choć wiele sieci stawia na biznesy rodzinne (zwłaszcza gastronomia i handel), to jednak nie wszyscy franczyzodawcy lubią, gdy nasi bliscy zajmują się działalnością gospodarczą, zwłaszcza o profilu zbliżonym do ich branży. Boją się wycieku know-how, powielania podobnej działalności bez wnoszenia opłat, przenoszenia się klientów.

Dlatego w umowach franchisingu starają się czasem ograniczyć możliwości rozwoju rodzinnych biznesów. Ostrożność jest czasem posunięta bardzo daleko. Franczyzodawcy nie życzą sobie np. uczestnictwa (choćby tylko pośredniego) w przedsięwzięciach konkurencyjnych, a także zaangażowania kapitałowego w nie. Przed zakupem na giełdzie akcji innej firmy z naszej branży warto więc sprawdzić w umowie, czy przypadkiem nie zobowiązaliśmy się, że nie będziemy tego robić.

Zdarzają się przypadki, że od zobowiązań wobec niektórych franczyzodawców nie zwalnia nawet śmierć prowadzącego sklep, biuro, zakład, restaurację. Jedna z sieci żąda podpisania zobowiązania, że spadkobiercy zmarłego w ciągu siedmiu dni od jego zgonu wydadzą z powrotem jej przedstawicielom podręcznik operacyjny, materiały reklamowe z logo sieci oraz wiele innych poufnych dokumentów.

W razie gdy spadkobiercy tego nie zrobią, to sieć zastrzega sobie karę umowną w wysokości 40 tys. zł, która wchodzi w skład długów spadkowych. Jak widać, sieć dba dobrze o swoje interesy, zważywszy na to, że – co do zasady – potencjalni spadkobiercy mają aż sześć miesięcy od śmierci spadkodawcy, aby podjąć decyzję, czy przyjmują spadek, a jeśli tak, to czy wprost, czy też jedynie z dobrodziejstwem inwentarza.

[b]Część sieci – choć pozwala franczyzobiorcom na prowadzenie równolegle działalności gospodarczej innego rodzaju – zabrania robienia tego w tym samym lokalu albo w jego pobliżu.[/b]

Po dokładnej lekturze umów franczyzowych powinniśmy wiedzieć, jak długo po kontakcie z naszą siecią nie można podjąć działalności konkurencyjnej. Jeśli jesteśmy bowiem specjalistą w jednej branży, to blokada możliwości założenia innego biznesu po krótkim i nieudanym epizodzie w sieci, np. w gastronomii, może oznaczać dla nas koniec zawodowej kariery.

W niektórych sieciach zakazy dotyczą tez członków najbliższej rodziny albo osób bliskich członków zarządu osoby prawnej. Lepiej też doprecyzować, jak będzie potraktowana sytuacja, gdy biznesowe przedsięwzięcie prowadzimy z obecną partnerką życiową, jesteśmy w związku nieformalnym, ale będziemy chcieli wziąć ślub.

Czy wtedy jedno z nas – jako osoba bliska – będzie musiało zrezygnować, czy franczyzodawca uzna, że nic się nie zmieni, albo oceni, że woli jednak, gdy pozostajemy w konkubinacie.

Nic nie zastąpi też chłodnej ekonomicznej kalkulacji, zwłaszcza że w wielu sieciach opłaty na rzecz franczyzodawcy zależą nie od rentowności biznesu, ale np. od wielkości obrotów. Czy marża uzyskiwana przez nasz sklep lub restaurację jest w ogóle wyższa od tej, którą pobierać chce od nas franczyzodawca? Czy cały zysk nie pójdzie na wydatki związane z uczestnictwem w sieci, kary umowne, wspólną reklamę.

Nie każda marka ma też taką siłę jak McDonald’s, Subway, Yves Rocher, Versace czy United Colors of Benetton, dlatego nie wszystkim sieciom franczyzowym łatwo zdobyć klientów. Po co przepłacać za markę, która nie jest choć trochę rozpoznawalna.

[srodtytul]Wsparcie od franczyzodawcy[/srodtytul]

We wszystkich artykułach dotyczących franczyzy wskazuje się, że jedną z zalet tego sposobu prowadzenia biznesu jest wsparcie franczyzodawcy. Polega ono nie tylko na daniu marki i know-how prowadzenia biznesu, ale też załatwieniu wspólnego wyposażenia, kontaktach (i wspólnych negocjacjach) z dostawcami, wspólnych szkoleniach, wspólnych bazach danych itp.

W beczce miodu jest jednak łyżka dziegciu. Przykładowo szkolenia początkowe są z reguły bezpłatne. Co więcej – wiele sieci deklaruje przeszkolenie nie tylko właściciela-franczyzobiorcy, ale też przynajmniej części jego personelu. Chodzi o ujednolicenie procedur, zachowań, postępowania wobec klienta. Oprócz tego jednak franczyzodawcy nakazują uczestniczenie w szkoleniach dodatkowych, z których część jest odpłatna.

Wydatki na ten cel – w przeliczeniu na każdego z pracowników – mogą sięgnąć nawet kilku tysięcy złotych rocznie. Zignorowanie szkoleń oznacza kary umowne, a ponieważ wiedza tam przekazywana może dotyczyć np. zmiany zasad postępowania z klientem, to brak wdrożenia nowych procedur oznacza w praktyce ryzyko kolejnych kar finansowych.

Niektóre sieci wręcz mają oddzielne cenniki dotyczące szkoleń dla franczyzobiorców, choć trzeba przyznać, że określają też maksymalne limity wydatków szkoleniowych (np. dwa tysiące złotych na jednego pracownika rocznie – gdy ten limit przekroczymy, to szkolenia są już darmowe).

[srodtytul]Informacje, pieniądze, reklama[/srodtytul]

Lektura umów franczyzowych wskazuje, że sieci olbrzymią wagę przykładają do trzech aspektów działalności: obowiązków informacyjnych franczyzobiorców wobec sieci, wzajemnych terminowych rozliczeń pieniężnych oraz prowadzenia wspólnych kampanii reklamowo-marketingowych.

Oznacza to jednocześnie dla franczyzobiorców, że [b]nawet najmniejsze braki, potknięcia w tych obszarach działalności mogą rodzić poważne konsekwencje – od kar finansowych i utraty prowizji aż po całkowite zerwanie współpracy.[/b]

Sieci bardzo dbają, aby organizować spójne kampanie reklamowe. Dlatego jeśli planujemy rozrzucić na osiedlu ulotki, wydać gazetkę promocyjną albo wprowadzić zniżki, to lepiej uzgodnić to z franczyzodawcą.

W większości umów problem ten jest uregulowany. Sieci np. zastrzegają sobie, że za wprowadzanie do obrotu materiałów reklamowych z logo franczyzy bez ich zezwolenia grożą kary, w tym także finansowe. Jednocześnie sieci żądają, aby się dostosować do ich polityki cenowej (sezonowe promocje) i nie chcą tolerować sprzedaży produktów i usług po innych cenach.

[b]Franczyza opiera się na systemie wzajemnych rozliczeń. Stąd też rozbudowana sprawozdawczość. Franczyzodawcy oczekują, że będziemy szybko i sprawnie informować o wynikach finansowych, rozliczać transakcje (zwłaszcza te, od których należy się potem prowizja), wysyłać potwierdzenia np. faksem albo dokonywać ich za pomocą systemu komputerowego. [/b]

Warto tez sprawdzić, czy poza opłatą wstępną i okresowymi prowizjami franczyzodawca nie żąda jeszcze jakichś ukrytych dodatkowych nakładów, poręczeń, blokady środków na koncie na zabezpieczenie ewentualnych roszczeń, wystawienia weksli itp.

[srodtytul]Wyposażenie lokalu[/srodtytul]

Większość sieci franczyzowych dąży to wprowadzenia jednolitego standardu wyposażenia lokali, w których prowadzona jest działalność – chodzi o zapewnienie tej samej kolorystyki, strojów pracowników i ich zachowań, umeblowania, oprogramowania komputerów, dostępu do Internetu, faksu, linii telefonicznych. Trzeba też zapewnić odpowiednią liczbę stanowisk obsługi klienta oraz kadry.

Wiele sieci żąda też, aby nie było przerw w pracy punktów. Gdy więc planuje się np. zawieszenie funkcjonowania punktu na kilka, kilkanaście dni, to trzeba o tym wcześniej informować franczyzodawcę. Jeśli on nie zgodzi się na zawieszenie działalności w tym czasie, to niestety trzeba zapewnić funkcjonowanie punktu. Inaczej grozi nam np. kara umowna, a w skrajnych przypadkach nawet rozstanie z franczyzodawcą.

Meble do biura albo wyposażenie wnętrza restauracji też zwykle zapewnia franczyzodawca (nie zawsze po okazyjnych cenach), wiele sieci wymaga tez regularnych poprawek, wprowadzania nowych maszyn bądź mebli albo nowych sposobów reklamy, na bieżąco trzeba się do tych wymogów dostosowywać.

Jeśli nie zdążymy w wyznaczonym przez sieć czasie, to najczęściej czeka nas wydatek na kolejną karę umowną. Sieci wymagają też, aby urządzenia i meble były w należytym stanie, dlatego w umowie mogą się znaleźć zapisy o konieczności wymiany lub odnowienia tego wyposażenia.

Część franczyzodawców wymaga też odpowiednich zabezpieczeń lokalu. Żądają wykupienia ubezpieczenia (firmę można z reguły wybrać samemu, ale trzeba przesłać kopie polisy do sieci), instalacji systemów antywłamaniowych albo kamer internetowych, aby śledzić, co się dzieje w lokalu oraz wokół niego. To kolejne niezbędne wydatki, które trzeba ponieść, jeszcze zanim zacznie się zarabiać.

[srodtytul]Niełatwe rozstania[/srodtytul]

Na początku współpracy niewiele osób myśli, co się stanie, gdy nie będzie się ona układać dobrze, biznesplan się nie uda, zajdą wypadki losowe, które uniemożliwią dalszą współpracę. Okazuje się, że o takiej przyszłości trzeba myśleć, już podpisując umowy franchisingu.

Większość sieci przewiduje, że można przenieść swoje prawa i obowiązki na inny podmiot (najczęściej będzie to inna osoba fizyczna prowadząca działalność gospodarczą albo osoba prawna). Nie oznacza to jednak dowolności. Regułą jest natomiast zakaz udzielania sublicencji – prawie każda sieć woli bowiem sama bezpośrednio zawierać umowy franczyzowe z nowymi chętnymi, na tym polega specyfika tego biznesu.

Są sieci, które zakazują np. najmu, dzierżawy, użyczania lub wnoszenia aportem do spółki nieruchomości (lokali użytkowych), w których działa franczyzobiorca. Trzeba więc wtedy jednoznacznie wyjaśnić, czy np. zaciągnięcie kredytu pod hipotekę naszego lokalu, w którym prowadzimy działalność franczyzową, nie zostanie potraktowane jako naruszenie umowy.

Może to być bowiem dyspozycja co prawda dopuszczalna, ale wymagająca zgody franczyzodawcy, której brak nie podważa co prawda ustanowienia hipoteki, ale grozi karą umowną w wysokości kilkunastu – kilkudziesięciu tysięcy złotych.

Sieci zastrzegają też sobie zgodę na odsprzedaż firmowych mebli i innego wyposażenia podmiotom trzecim.

[b]Najczęściej sieci chcą mieć wpływ na to, komu zamierzamy przekazać nasz franczyzowy biznes. Trudno się temu dziwić, bo franchising bazuje na obopólnym zachowaniu, niemniej jednak warto pamiętać o konsekwencjach takich ograniczeń. [/b]Zarówno zbycie, jak i najem, dzierżawa mogą wymagać wcześniejszego zgłoszenia franczyzodawcy. Musi on wyrazić zgodę (umowa z reguły określa termin, w jakim powinien to uczynić).

Franczyzodawca może uzależnić swoją zgodę od pozostania osoby trzeciej w sieci, odbycia przez nią dodatkowych szkoleń, a także spełnienia ogólnych warunków stawianych nowym kontrahentom (np. doświadczenie w danej branży, odpowiedni staż zawodowy, posiadanie dodatkowych uprawnień, uiszczenie opłaty wstępnej). Część sieci zastrzega sobie natomiast pierwszeństwo w nabyciu punktu, gdzie prowadzona jest działalność franczyzowa. Potem przekazuje go nowemu franczyzobiorcy albo prowadzi sama.

[srodtytul]Koniec współpracy bez ostrzeżenia [/srodtytul]

Sprawdźmy też, kiedy i w jakich okolicznościach sieć może z nami nagle zakończyć współpracę. Często są to okoliczności określone dość nieprecyzyjnie – naruszenie podstawowych zasad funkcjonowania sieci, sprzedaż produktów lub usług, które nie spełniają odpowiednich dla sieci standardów jakościowych, wyciek tajemnic lub naruszenie zakazu konkurencji.

Groźba szybkiego zerwania współpracy ma też skłaniać do terminowych rozliczeń, dokonywania obowiązków sprawozdawczych, pokrywania dodatkowych wydatków.

[ramka][b]Uwaga[/b]

Żadna z sieci nie może się wiążąco zobowiązać, że osiągniemy sukces. Nikt rozsądny tego zresztą nie zrobi, nie chcąc narażać się na roszczenia z tytułu odpowiedzialności cywilnej (zwłaszcza art. 471 [link=http://www.rp.pl/aktyprawne/akty/akt.spr;jsessionid=86F27ADE2102E1D67842E76D535F1BD1?id=70928]kodeksu cywilnego[/link] za nienależyte wykonanie umowy).

Wręcz przeciwnie, wielu franczyzodawców wprost w umowach zastrzega, że nie gwarantują sukcesu, a efekt współpracy w dużej mierze zależy od zdolności i pracowitości franczyzobiorcy.[/ramka]

[ramka][b]Kosztowne niuanse językowe[/b]

[b]W polskim prawie odróżnia się zbliżone znaczeniami w języku potocznym pojęcia „zwłoka” i „opóźnienie”.[/b] Choć pojęcia te w potocznym języku oznaczają w zasadzie to samo, to już w języku prawniczym jest inaczej. Dlatego istotne, aby różne sankcje nakładane na naszą firmę dotyczyły jedynie sytuacji, gdy jesteśmy w zwłoce, a nie wtedy, gdy tylko doszło do opóźnienia. Różnice pomiędzy zwłoką a opóźnieniem określa art. 476 kodeksu cywilnego.

Dopuszczamy się zwłoki, gdy nie spełniamy świadczenia w terminie.

Nie dotyczy to jednak sytuacji, gdy opóźnienie w spełnieniu świadczenia jest następstwem okoliczności, za które nie ponosimy odpowiedzialności. Rozróżnienie oparte jest więc na tym, czy odpowiadamy za uchybienie terminowi spełnienia świadczenia (np. zapłaty). Warto jednak pamiętać, że nawet przy opóźnieniu w płatności powstaje po stronie wierzyciela uprawnienie do żądania zapłaty odsetek.

Uprawnienie to jest niezależne od tego, czy jesteśmy winni opóźnienia, nie zależy też od faktu, czy nasz kontrahent poniósł przez to opóźnienie jakąś szkodę. Tak wynika z art. 481 kodeksu cywilnego.[/ramka]