Jeśli zakładowe relacje są prawidłowe, wszystko działa szybciej i sprawniej, a efekty są lepsze i trwalsze. Gdy porozumienia brakuje, wcześniej czy później dochodzi do nieprawidłowości. A te mogą okazać się dla firmy dotkliwe – zarówno dla jej sytuacji finansowej, jak i wizerunku.
Wspólny wysiłek
Aby tego uniknąć, pracodawca powinien odpowiednio dobierać załogę. Należy więc zwrócić uwagę nie tylko na kompetencje, ale też na osobowość i zachowanie pracowników.
Ponadto sprzyjać integracji, zwalczać konflikty i rozwiązywać spory. Gdy przełożony pozostawi to swojemu biegowi, nie zapobiegając dyskryminacji i mobbingowi, które mogą być pokłosiem złej atmosfery, naruszy przepisy i poniesie konsekwencje (art. 94 pkt 2b
art. 94
3
§ 1 k.p.).
Odpowiedzialność za tworzenie prawidłowych relacji spoczywa zarówno na zwierzchniku, jak i na podwładnych. Wynika to z ich podstawowych obowiązków, jakimi są dbanie o dobro zakładu, stosowanie się do regulaminu pracy i ustalonego w zakładzie porządku oraz przestrzeganie zasad współżycia społecznego (art. 100 § 2 pkt 2, 4 i 6 k.p.).
W przeciwnym razie wojujący zatrudnieni muszą liczyć się nawet z zakończeniem współpracy. Po przekroczeniu murów firmy powinni zapominać o animozjach, skupiać się na zadaniach i współdziałać na rzecz przedsiębiorstwa.
Przykład
Pani Barbara była pomocnikiem kucharza w restauracji. Nie potrafiła dogadać się z szefową kuchni, panią Krystyną, która pokonała ją podczas rekrutacji i otrzymywała lepszą posadę. Chcąc zdyskredytować rywalkę i zająć jej miejsce, pewnego dnia dosypała dużą ilość soli do ugotowanej przez nią zupy, a następnie podała ją klientowi.
Ten wezwał właściciela, który musiał go przeprosić i zwrócić pieniądze. Zdenerwowany pracodawca przeprowadził postępowanie wyjaśniające i dyscyplinarnie zwolnił złośliwą pracownicę. Jako przyczynę podał działanie na szkodę firmy poprzez tworzenie konfliktów, psucie atmosfery i podanie niejadalnej potrawy.
Czym zmotywować
Choć niektórzy pracownicy nie potrafią się dopasować i stworzyć zgranej, lubiącej się i angażującej w obowiązki załogi, to większość nie ma takich problemów. Są też tacy, których zachowanie znacząco wpływa na atmosferę i zadania. To z reguły uśmiechnięci, życzliwi czy pozytywnie nastawieni podwładni. Będą to też spokojni, opanowani czy chętnie udzielający pomocy. Takie osoby są lubiane, szanowane i doceniane, mając opinię niezawodnych kolegów, wzorów do naśladowania czy dobrych duchów zespołu.
Pracodawca powinien do tego zachęcać, przewidując np. nagrodę za firmowe fair play. Zazwyczaj dostaje się ją za osiągnięcia w realizacji obowiązków służbowych, ale przełożony ma tu pełną swobodę (art. 105 k.p.). Decyzję o tym, komu dać taką gratyfikację, zwierzchnik może podjąć sam lub zwrócić się o pomoc do załogi. Dobrym sposobem będzie przeprowadzenie ankiety, w której zatrudnieni wskażą swoich faworytów. Finanse to skuteczny motywator, ale może nim być także służbowy telefon, komputer, auto, szkolenie, wyjazd czy awans.
Przykład
Pani Katarzyna, księgowa w biurze rachunkowym, miała wypadek samochodowy, po którym przechodziła wielomiesięczną rehabilitację. Kiedy pani Magda, zatrudniona na identycznym stanowisku, dowiedziała się o jej nieszczęściu, zorganizowała zbiórkę pieniędzy na kosztowne leczenie.
Już po powrocie koleżanki do firmy pomagała jej wchodzić po schodach i nosić ciężkie dokumenty. Pod koniec roku pracodawca zorganizował spotkanie, na którym poinformował załogę o nagrodzie dla najbardziej lubianego pracownika. Zgromadzeni nie mieli wątpliwości, wskazując na uczynną koleżankę, która wspierała chorą księgową i dawała innym przykład.
Co do zasady wyręczanie kolegów przy realizacji zadań służbowych jest niedopuszczalne. Nie dość, że byłoby to świadczenie pracy za nich, to jeszcze zaniedbywaliby własne obowiązki. Stanowiłoby to działanie na szkodę pracodawcy, który płaciłby dwóm osobom za te same czynności, nie mając zakładanych efektów.
Pomoc mile widziana
Są jednak wyjątki, w których pracownicy mogą, a nawet powinni sobie pomagać. Będzie tak wtedy, gdy podwładni „wyrobią się" ze swoimi czynnościami i wesprą kolegów, którzy mają zaległości. Zwłaszcza wtedy, gdy są nowi, źle się czują czy są nadmiernie eksploatowani.
W takich sytuacjach przełożony nie powinien ich za to karać, a wręcz pochwalić za dbanie o jego dobro. Wskazane byłoby jednak uprzedzenie go o takim koleżeńskim wsparciu, gdyż zwierzchnik może mieć co do tego zatrudnionego inne plany. Chyba że będzie to sytuacja nagła, w której brak takiej pomocy, nawet kosztem własnych zadań, naraziłby szefa na straty.
Przykład
Pan Krzysztof, prawnik dużej kancelarii, miał do napisania apelację w bardzo trudnej sprawie i pozostało mu niewiele czasu na jej złożenie. Myślał, że się wyrobi, ale wskutek awarii systemu informatycznego zniszczyła się część pisma.
Kiedy dowiedział się o tym pan Tomasz, kolega z jego działu, przerwał pisanie pozwu, który był już niemal skończony i gotowy do złożenia dopiero następnego dnia, spiesząc mu z pomocą.
Dzięki temu udało się dotrzymać terminu i podważyć wyrok. Mimo to pracodawca ukarał pana Tomasza naganą, zarzucając mu wykonywanie zadań współpracownika. Bezzasadnie, gdyż gdyby nie on, doszłoby do uprawomocnienia niekorzystnego orzeczenia.
Zakładowy savoir-vivre
W firmie, tak jak w każdym zespole, liczy się umiejętność współdziałania. Pracownicy muszą wiedzieć, że mogą na sobie polegać.
Dotyczy to np. zastąpienia innej osoby w wykonywaniu zadań w czasie urlopu, dyżuru czy nadgodzin, ale też spraw techniczno-organizacyjnych, np. złożenia zwolnienia lekarskiego, odebrania telefonu czy przyjęcia dokumentów. Jeśli z jakichś względów nie może tego zrobić sam podwładny, powinien liczyć na kolegę.
Brak zakładowej solidarności w tych najprostszych sprawach to jeden z częstych powodów konfliktów. Aby tego uniknąć, pracodawca może określić zasady firmowego savoir-vivre'u w regulaminie pracy (art. 104 § 1 k.p.).
Dzięki temu przełożony ma szansę ujednolicić zachowania załogi i skuteczniej eliminować tych, którzy psują atmosferę w zakładzie i w ten sposób negatywnie wpływają na wykonywanie obowiązków.
