– Czy o trudnych chwilach w życiu – śmierci bliskich, ciężkiej chorobie pracownika lub w rodzinie, rozwodzie – należy mówić w pracy?
Nie da się uniknąć tych tematów. Te informacje i tak szybko wypłyną. Poza tym te trudne życiowe doświadczenia będzie widać po pracownikach – są rozbici, często nieobecni, gorzej pracują, niektórzy stają się bardziej kłótliwi, rozdrażnieni, inni płaczą. Przy śmierci bliskich trzeba się pogodzić z tym, że proces przechodzenia przez żałobę jest długi, może trwać nawet dwa lata, to znane i opisane w psychologii etapy. Podobnie jest przy rozwodzie, o ile nie ma konfliktów na tle opieki nad dziećmi i ich wychowania.
– Jak przełożeni powinni postępować w takich sytuacjach? Czy i jak długo dać pracownikowi taryfę ulgową?
Tu nie ma ustalonych terminów. W dużej mierze zależy to od rodzaju przeżycia (śmierć, rozwód, choroba, utrata dziecka), jak głęboki pozostawia ono ślad oraz od samego pracownika i jego wcześniejszego zaangażowania w obowiązki. Spotkałam się z tym, że szef, któremu zależało na dobrym pracowniku, sfinansował mu terapię po śmierci bliskiej osoby. To tym bardziej cenny gest, że leczenie trwało dwa lata, czyli wiązało się ze sporymi kosztami. Duże znaczenie ma też świadomość samego pracodawcy. Jeśli – tak jak w tym przypadku – zna on zagrożenia albo odwołuje się do podobnych doświadczeń, bo ktoś w rodzinie chorował, przechodził terapię, podwładny jest wygrany.
Niestety, są i tacy szefowie, którzy tolerują gorszą formę pracownika tylko przez kilka dni. Godzą się najwyżej na jego krótki urlop i po powrocie domagają się takiej samej aktywności i sprawności jak przed chorobą czy śmiercią dziecka, męża, matki. Takie traktowanie nie pomoże – pracownik ma poczucie podwójnej straty – kogoś bliskiego czy czegoś ważnego, a na dodatek braku zrozumienia u pracodawcy. Niewiele osób długo wytrzyma taką kumulację.
– Co robić, gdy w firmie pojawi się osoba ze skłonnościami samobójczymi?
Telefonicznie doradzałam w sytuacji, gdy pracownik chciał popełnić samobójstwo, bo żona od niego odeszła i już stał w oknie firmy. W takim przypadku rozmowy z pracodawcą czy szefem działu kadr są zbędne. Trzeba szybko dzwonić do szpitala psychiatrycznego, bo jest to stan zagrożenia życia. Nie wolno lekceważyć takich przypadków, bo mogą się skończyć tragicznie. Nie należy też pochopnie i niesprawiedliwie prowadzić tzw. ocen okresowych pracowników. Odbija się to na atmosferze w firmie i wszystkich zainteresowanych. Przekonał się o tym szef, którego źle oceniony i zdegradowany członek zespołu popełnił samobójstwo. Teraz pracodawca ma wyrzuty sumienia, koledzy wzajemnie się oskarżają, dział się posypał, bo część pracowników odeszła z firmy.
– A jak pracodawca ma reagować na wieść o chorobie podwładnego i jego długim leczeniu?
Przede wszystkim to pracownik powinien przekazać szefowi tę wiadomość i szczerze z nim porozmawiać o nowej sytuacji. Choroby, szczególnie terminalnej, nie da się ukryć w dłuższym okresie. Takiej osobie przełożony może zaproponować zmianę rytmu pracy lub wykonywanie przynajmniej części obowiązków zdalnie, z domu. Powinien też tolerować to, że nie będzie jej w pracy, gdy przechodzi np. chemioterapię, przebywa w szpitalu, natomiast okres lepszego samopoczucia poświęca nadrabianiu obowiązków.
– Nie wszystkich takie trudne zdarzenia umacniają...
Też nie jestem zwolenniczką tej teorii. Czasami koledzy wręcz wykorzystują takie sytuacje. Każdy zapewne zna historię konkurentki, która wygryzła z posady koleżankę będącą w gorszej formie po ciężkiej chorobie, rozwodzie czy poronieniu. Do rzadkości nie należy podkradanie pomysłów, projektów, przypisywanie sobie zasług innych – nieobecnych, chorych czy osób powracających do firmy po trudnym doświadczeniu, załamaniu spowodowanym np. nagłą śmiercią bliskiej osoby.
—rozmawiała Grażyna Ordak