Umożliwia to program referencyjny, czyli system polecania potencjalnych pracowników przez obecnie zatrudnionych, który spełnia kilka celów jednocześnie. Po pierwsze, usprawnia proces naboru, czyniąc go szybszym i tańszym. Po drugie, wspiera budowanie wizerunku pracodawcy wśród jego załogi i w otoczeniu na rynku pracy.

Zyskują obie strony

Szef unika kosztów opłacania headhunterów, ogłoszeń lub pozyskiwania kandydatów w inny sposób, np. przez portale pracy. Zespół rekrutacyjny pomija etap wstępnej selekcji aplikujących, gdyż prowadzą ją sami pracownicy. Ponadto program referencyjny pozwala dotrzeć do tych grup kandydatów, które w tym momencie nie szukają aktywnie pracy (są na innym etapie kariery zawodowej lub życia prywatnego) lub w ogóle nie są skłonni do zmiany pracy przez udział w naborze.

Do polecania kandydata do pracy firma zachęcać może nagrodą w postaci bonusa dla rekomendującego pracownika. Jest to oczywiście kosztem pracodawcy.

Program polecający zapewnia korzyści także wewnątrz firmy, gdyż wzmacnia zaangażowanie obecnej kadry. Po pierwsze, szybkie pozyskanie nowej osoby odciąża od dodatkowej pracy. Po drugie, poprzez włączenie pracowników w budowanie zespołu pracodawca okazuje im swoje zaufanie co do trafności ?i bezstronności oceny. Jest to szczególnie istotne dla firm, które kładą nacisk na budowanie kultury organizacyjnej opartej na dialogu i współpracy. Wreszcie jest to optymalna metoda doboru pracowników dopasowanych do dotychczasowej kadry – polecani kandydaci zazwyczaj cenią podobne wartości, mają właściwy sposób pracy, porównywalny poziom ambicji.

Nie zawsze łatwo

Ale programy referencyjne mają także swoje złe strony: utożsamia się je z korupcją, nepotyzmem czy prywatą. Zyta Machnicka, ekspertka z obszaru budowania wizerunku pracodawcy, określa to specyfiką polskiego rynku pracy (zob. Z. Machnicka Programiści w roli headhunterów, http://www.centrumrekrutacyjne.pl/p/programisci-w-roli-headhunterow,175.html, 18.06.2013 r.).

Opory przed polecaniem znajomych mają też sami pracownicy. Obawiają się wskazania niewłaściwego kandydata, a w konsekwencji obniżenia oceny swojej osoby w oczach pracodawcy bądź negatywnego wpływu na relacje z rekomendowanym kandydatem (np. wskutek jego rozczarowania nowym pracodawcą).

Nie w każdej firmie program referencyjny się sprawdzi. Pracodawca nielubiany, niebudujący więzi z pracownikiem nie może liczyć na pozytywny oddźwięk ze strony podwładnych. Program może także okazać się nieskuteczny, jeśli jest niespójny z wizerunkiem lub strategią personalną przedsiębiorstwa. Jedna z amerykańskich korporacji zdecydowała, że przestaje przyjmować CV w rekrutacji, zdając się wyłącznie na polecenie i osoby już znane. Postępowanie jest o tyle kontrowersyjne, że firma prowadzi specyficzną politykę personalną: rozpieszcza tych pracowników, których kompetencje są jej akurat potrzebne, a gdy pracownik staje się zbędny, od razu jest zwalniany. W tej sytuacji polecenie znajomemu pracy w takiej organizacji może nieść za sobą ryzyko utraty relacji.

Spoza załogi

Zdarzają się także przypadki rekomendowania kandydatów przez osoby spoza firmy. Krakowska firma Luxoft sama o sobie lubi mówić, że jest firmą z rosyjskim kapitałem, notowaną na giełdzie we Frankfurcie. Specjalizuje się w obsłudze m.in. bankowości inwestycyjnej, lotnictwa, telekomunikacji i energetyki. ?W trakcie jednej ze swoich akcji rekrutacyjnych pod siedziby konkurencyjnych firm IT wysyłała hostessy rozdające pączki. W pudełkach w kształcie gramofonów oprócz ciastek można było znaleźć informację o rekrutacji na stanowiska programistów oraz zaproszenie do polecenia kandydatów. ?W zamian firma oferowała ?4 tys. zł. Z punktu widzenia naboru akcja się powiodła – firma otrzymała przeszło 40 aplikacji i wkrótce zatrudniła ponad 30 osób. Ponadto w pamięci potencjalnych kandydatów zapisała się jako pracodawca działający niestandardowo i rozumiejący potrzeby pracowników. Przy tej okazji dostała też nagrodę za najlepszą kampanię employer brandingową 2013 r. przyznawaną przez Employer Branding Institute.

Przykład działania Luxoftu jest nietypowy, bo o referencje zwrócił się na zewnątrz, poza grupę swoich pracowników.

Ile warta jest rekomendacja

Agnieszka Gostkowska-Szmyt, menedżer personalny

To zależy od tego, na jakie stanowisko jest polecany kandydat. Wysokość bonusów jest bardzo różna, czasem wiąże się z poziomem wynagrodzenia, niekiedy ze stawkami firm profesjonalnie rekrutujących na konkretne stanowisko.

Są pracodawcy, którzy zmuszeni do zachowania jednego standardu dla całej korporacji, oferują bardzo atrakcyjne wynagrodzenie za rekomendację kandydata. Przykładowo firma Kainos ujawniła, że w zakresie programu polecającego płaci swoim pracownikom nawet 3 tys. funtów. Dla centrów usług wspólnych są to kwoty odpowiadające jednemu wynagrodzeniu podstawowemu ich pracownika. W Polsce firmy IT płacą za polecenie aplikującego od 2 do 4 tys. zł, a produkcyjne znacząco mniej, bo ok. 1 tys. zł. Niejednokrotnie kwota zależy od doświadczenia kandydata, co mierzone jest jego stażem pracy.

Jak gratyfikować pomoc ?w rekrutacji

Magdalena Januszewska, radca prawny

Pracodawca, który decyduje się wynagradzać za polecanie kandydata do pracy, musi określić reguły, według jakich to nastąpi. Za sukces w rekrutacji może dać polecającemu jakieś świadczenie, najczęściej nagrodę albo premię.

Nagrodę wolno przyznać, zgodnie z art. 105 kodeksu pracy, pracownikom, którzy przez wzorowe wypełnianie swoich obowiązków, przejawianie inicjatywy w pracy i podnoszenie jej wydajności oraz jakości szczególnie przyczyniają się do wykonywania zadań zakładu. Pomoc w procesie rekrutacyjnym można uznać za przejawianie inicjatywy w pracy i za nią – w zależności od uznania pracodawcy – docenić. Szczególnie jeśli jest to działanie incydentalne.

Gdy natomiast pracodawca tworzy sformalizowany program referencyjny, konsekwentnie powinien też określić zasady wynagradzania za polecenie kandydata do pracy. W takiej sytuacji należy zadbać o dokładne opisanie, kiedy, komu i za co należy się dodatkowy bonus. Świadczenie będzie miało wówczas charakter premii – należnej po spełnieniu określonych warunków.

Z orzecznictwa Sądu Najwyższego wynika, że jeżeli regulamin wynagradzania pracowników określa konkretne i sprawdzalne warunki premiowania, to ten, kto je spełni, ma prawo do premii – ma o nią roszczenie. Tym większego znaczenia nabiera więc sprecyzowanie zasad premiowania, np. co się stanie, gdy tego samego kandydata rekomenduje dwóch pracowników.

Szefowie muszą też pamiętać, że nagrody i premie dla pracownika, jako przychody ze stosunku pracy, są oskładkowane na ogólnych zasadach.