Po redukcjach zadbajmy o personel, który został

Pracodawca, podejmując decyzję o restrukturyzacji albo redukcji zatrudnienia, znacząco ogranicza liczbę personelu, jakim dysponuje do wykonania poszczególnych zadań czy projektów w ramach prowadzonej działalności gospodarczej. Przeprowadzone zwolnienia grupowe nie pozostają bez wpływu na jego dalsze funkcjonowanie.

Firma musi się bowiem zmierzyć się z trudnościami w zarządzaniu kadrami, jakie mogą się później pojawić. Brak przejrzystej polityki komunikacyjnej z załogą może przecież prowadzić do utraty zaufania pracowników wobec niej, a w konsekwencji do ich odejść po procesie zwolnień grupowych.

[srodtytul]Informacja zamiast plotek[/srodtytul]

Dlaczego pracownicy szukają sobie nowego zajęcia po przeprowadzonych zwolnieniach grupowych? Wydawałoby się przecież, że skoro firma osiągnęła optymalny stan zatrudnienia, nic im nie grozi, a ich etaty są pewne. Chęć zmiany pracodawcy jest zazwyczaj podyktowana nieprawidłowościami, jakie wystąpiły w procesie redukcji.

Chodzi o brak rzetelnej informacji o kryteriach doboru do zwolnień, faktycznych przyczynach i rozmiarach zmniejszania załogi oraz ich terminach. Wtedy szerzą się plotki, które wywołują niepewność i potrzebę szukania nowego zajęcia.

[ramka][b]Przykład[/b]

Firma A przeprowadziła zwolnienia grupowe. Nie poinformowała jednak tych, którzy nie zostali wytypowani do odejścia, o przyczynach redukcji zatrudnienia i kryteriach przyjętych do selekcji. Co więcej, nie prowadziła jasnej polityki komunikacyjnej, w związku z czym z plotek pracownicy dowiadują się, że zwolnienia już zakończone nie były ostatnimi redukcjami grupowymi.

Dlatego część zatrudnionych zdecydowała się na szukanie nowej pracy. Efekt? Po fali redukcji z inicjatywy pracodawcy przyszła fala odejść z woli podwładnych. Teraz firma ma kłopot z realizacją zadań, bo personelu jest za mało.[/ramka]

[srodtytul]Zachwiane zaufanie[/srodtytul]

W toku redukcji zatrudnienia/restrukturyzacji pracodawca nie zawsze wprowadza pracowników, którzy pozostają w zatrudnieniu, w szczegóły dotyczące przyczyn wszczęcia całego procesu. Relacje zaufania są zatem w dużym stopniu zachwiane.

Pracownicy ci zamiast wyznaczonej dalszej ścieżki rozwoju w strukturach firmy zaczynają koncentrować się na snuciu domniemań co do dalszego losu zakładu pracy i swego zatrudnienia. Pojawiają się m.in. następujące problemy:

- znaczące obniżenie nastrojów panujących w firmie, co wiąże się ze znacznym spadkiem efektywności pracy,

- rozbicie zespołów (nie tylko przez ograniczenie ich liczebności) prowadzące do utraty zaufania między pracownikami oraz pogorszenia jakości i efektywności pracy,

- zwiększenie centralizacji podejmowanych decyzji, co może wiązać się z negacją odpowiedzialności osób na stanowiskach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz ograniczeniem innowacyjności w firmie,

- osłabienie pozycji liderów, co utrudnia integrację zespołu i wspólną realizację podstawowych celów firmy,

- pogorszenie relacji międzyludzkich pomiędzy pracownikami, co wywołuje konflikty personalne i przejścia zatrudnionych do innych firm.

Aby zminimalizować ryzyko ich wystąpienia lub rozwiązać, gdy już się pojawią, pracodawca powinien rozważyć działania zmierzające do wzmocnienia komunikacji z pracownikami.

Po pierwsze, może wprowadzić cykliczne spotkania, podczas których będzie informował o sytuacji w firmie.

Po drugie, powinien określić na nowo plan rozwoju grup pracowników.

Po trzecie, musi ponownie wdrożyć systemy motywacyjne (wspierające) dla osób, które zostały u niego po redukcjach, aby nie chciały zmieniać zajęcia.

[ramka][b]Równoległe działania[/b]

Podczas zwolnień grupowych pracodawca powinien równolegle:

- prowadzić weryfikację nastrojów panujących w firmie,

- gromadzić i analizować zastrzeżenia/uwagi pracowników pozostających w zatrudnieniu co do sposobu przeprowadzania procesu zwolnień grupowych,

- przykładać szczególną wagę do formy rozwiązania umów o pracę i odbioru tych czynności przez pozostałą cześć załogi,

- gromadzić informacje o najczęstszych obawach zatrudnionych, umożliwić pracownikom podzielenie się uwagami czy zadawanie pytań anonimowo,

- opracować przejrzysty plan ścieżek rozwoju dla poszczególnych grup pracowników pozostających w zatrudnieniu.[/ramka]