Pracodawca, podejmując decyzję o restrukturyzacji albo redukcji zatrudnienia, znacząco ogranicza liczbę personelu, jakim dysponuje do wykonania poszczególnych zadań czy projektów w ramach prowadzonej działalności gospodarczej. Przeprowadzone zwolnienia grupowe nie pozostają bez wpływu na jego dalsze funkcjonowanie.
Firma musi się bowiem zmierzyć się z trudnościami w zarządzaniu kadrami, jakie mogą się później pojawić. Brak przejrzystej polityki komunikacyjnej z załogą może przecież prowadzić do utraty zaufania pracowników wobec niej, a w konsekwencji do ich odejść po procesie zwolnień grupowych.
[srodtytul]Informacja zamiast plotek[/srodtytul]
Dlaczego pracownicy szukają sobie nowego zajęcia po przeprowadzonych zwolnieniach grupowych? Wydawałoby się przecież, że skoro firma osiągnęła optymalny stan zatrudnienia, nic im nie grozi, a ich etaty są pewne. Chęć zmiany pracodawcy jest zazwyczaj podyktowana nieprawidłowościami, jakie wystąpiły w procesie redukcji.
Chodzi o brak rzetelnej informacji o kryteriach doboru do zwolnień, faktycznych przyczynach i rozmiarach zmniejszania załogi oraz ich terminach. Wtedy szerzą się plotki, które wywołują niepewność i potrzebę szukania nowego zajęcia.
[ramka][b]Przykład[/b]
Firma A przeprowadziła zwolnienia grupowe. Nie poinformowała jednak tych, którzy nie zostali wytypowani do odejścia, o przyczynach redukcji zatrudnienia i kryteriach przyjętych do selekcji. Co więcej, nie prowadziła jasnej polityki komunikacyjnej, w związku z czym z plotek pracownicy dowiadują się, że zwolnienia już zakończone nie były ostatnimi redukcjami grupowymi.
Dlatego część zatrudnionych zdecydowała się na szukanie nowej pracy. Efekt? Po fali redukcji z inicjatywy pracodawcy przyszła fala odejść z woli podwładnych. Teraz firma ma kłopot z realizacją zadań, bo personelu jest za mało.[/ramka]
[srodtytul]Zachwiane zaufanie[/srodtytul]
W toku redukcji zatrudnienia/restrukturyzacji pracodawca nie zawsze wprowadza pracowników, którzy pozostają w zatrudnieniu, w szczegóły dotyczące przyczyn wszczęcia całego procesu. Relacje zaufania są zatem w dużym stopniu zachwiane.
Pracownicy ci zamiast wyznaczonej dalszej ścieżki rozwoju w strukturach firmy zaczynają koncentrować się na snuciu domniemań co do dalszego losu zakładu pracy i swego zatrudnienia. Pojawiają się m.in. następujące problemy:
- znaczące obniżenie nastrojów panujących w firmie, co wiąże się ze znacznym spadkiem efektywności pracy,
- rozbicie zespołów (nie tylko przez ograniczenie ich liczebności) prowadzące do utraty zaufania między pracownikami oraz pogorszenia jakości i efektywności pracy,
- zwiększenie centralizacji podejmowanych decyzji, co może wiązać się z negacją odpowiedzialności osób na stanowiskach związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi oraz ograniczeniem innowacyjności w firmie,
- osłabienie pozycji liderów, co utrudnia integrację zespołu i wspólną realizację podstawowych celów firmy,
- pogorszenie relacji międzyludzkich pomiędzy pracownikami, co wywołuje konflikty personalne i przejścia zatrudnionych do innych firm.
Aby zminimalizować ryzyko ich wystąpienia lub rozwiązać, gdy już się pojawią, pracodawca powinien rozważyć działania zmierzające do wzmocnienia komunikacji z pracownikami.
Po pierwsze, może wprowadzić cykliczne spotkania, podczas których będzie informował o sytuacji w firmie.
Po drugie, powinien określić na nowo plan rozwoju grup pracowników.
Po trzecie, musi ponownie wdrożyć systemy motywacyjne (wspierające) dla osób, które zostały u niego po redukcjach, aby nie chciały zmieniać zajęcia.
[ramka][b]Równoległe działania[/b]
Podczas zwolnień grupowych pracodawca powinien równolegle:
- prowadzić weryfikację nastrojów panujących w firmie,
- gromadzić i analizować zastrzeżenia/uwagi pracowników pozostających w zatrudnieniu co do sposobu przeprowadzania procesu zwolnień grupowych,
- przykładać szczególną wagę do formy rozwiązania umów o pracę i odbioru tych czynności przez pozostałą cześć załogi,
- gromadzić informacje o najczęstszych obawach zatrudnionych, umożliwić pracownikom podzielenie się uwagami czy zadawanie pytań anonimowo,
- opracować przejrzysty plan ścieżek rozwoju dla poszczególnych grup pracowników pozostających w zatrudnieniu.[/ramka]
[i]Autorka jest adwokatem w Kancelarii Baker&McKenzie[/i]