Dwóch szefów to o jednego za dużo

W typowych i najczęściej spotykanych sytuacjach pracownik podlega jednemu przełożonemu. To najbardziej klarowne rozwiązanie przysparzające najmniej nieporozumień. W praktyce bywa, że jedna osoba ma dwóch przełożonych. To dopuszczalne, ale bez właściwej organizacji może być kłopotliwe.

Polecenia zwierzchników

Praca świadczona w stosunku pracy jest tą podporządkowaną, w której etatowiec musi wykonywać polecenia pracodawcy. W małych firmach zazwyczaj wydaje je sam pracodawca, który jest jednocześnie kadrowcem, księgowym, bezpośrednim i jedynym przełożonym personelu. W firmach o rozbudowanej strukturze typowe jest wydawanie dyspozycji zatrudnionym przez tzw. bezpośrednio przełożonych, którzy dowodzą różnymi działami.

Najbardziej przejrzysta sytuacja to taka, w której pracownik wprost podlega jednemu przełożonemu. Pozwala to w miarę bezkolizyjnie wykonywać zadania zlecone przez bezpośredniego szefa. Sprawa komplikuje się, gdy z różnych powodów pracownik w sposób mniej lub bardziej formalny jest podporządkowany większej liczbie przełożonych. Dopuszcza to jednak art. 100 § 1 k.p., który stanowi, że „pracownik jest obowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych".

Niejasna struktura

O możliwości posiadania więcej niż jednego przełożonego wypowiedział się Sąd Najwyższy w wyroku z 10 grudnia 2012 r. (I PK 147/12). Wynika z niego, że pracodawca musi funkcjonować i w przyjętych ramach organizacyjnych powierzać pracownikom pracę do wykonania. W ocenie sądu podleganie dwóm kierownikom jest spotykane – szczególnie tam, gdzie zadania pracodawcy są wielorakie, a podporządkowanie musi dotyczyć wszystkich działań.

Kierownictwo sprawowane przez przełożonego (pracodawcę) to nie tylko wydawanie poleceń. Z szefowaniem wiąże się też ocenianie pracowników, ich karanie i podejmowanie licznych decyzji personalno-kadrowych.

Z podległością służbową duży problem mają pracodawcy o rozproszonej i mało czytelnej strukturze. Najczęściej dotyczy to firm o licznej załodze. Tam często krzyżują się kompetencje i zakresy obowiązków pracowników czy wręcz całych działów. Sprawia to, że zacierają się zależności służbowe i czasem ciężko ustalić, kto komu podlega i kto za co odpowiada. Nietrudno wtedy o chaos organizacyjny.

Ważne! Tam, gdzie pracownik może dostawać polecenia od kilku szefów, często dochodzi do nieprawidłowości w procesie pracy. Towarzyszą temu problemy we właściwej komunikacji. Nie można też wykluczyć, że wydawane polecenia są sprzeczne, dochodzi do konfliktu interesów oraz podkopywania autorytetu przełożonych.

Przykład

Zatrudniony jako informatyk na co dzień formalnie podlega swojemu przełożonemu – kierownikowi działu informatyki. Może mu on wydawać wiążące polecenia dotyczące umówionej pracy. Pod nieobecność kierownika, który jest na urlopie, pracodawca zaangażował informatyka do tworzenia nowego projektu. Regulamin projektu przewiduje, że nadzoruje go koordynator, który ma kompetencje kierownicze i ma prawo wydawać polecenia pracownikom uczestniczącym w jego realizacji.

Tu niezbędne jest właściwe uzgodnienie między powracającym z urlopu dotychczasowym przełożonym pracownika – kierownikiem działu a koordynatorem projektu: kto, kiedy i czego ma prawo oczekiwać od pracownika. Dzięki temu wykluczy się nakładanie poleceń i wyeliminuje sytuacje, w których pracownik miałby jednocześnie być zaangażowany w bieżącą pracę działu, jak i świadczyć czynności wynikające z projektu powołanego przez pracodawcę. W przeciwnym razie etatowiec może mieć – nie z własnej winy – problem z właściwą kolejnością wykonywania obowiązków, które mają większy priorytet, które w danej chwili może zignorować, bo nie ma możliwości wykonywania dwóch zadań w tym samym czasie.

Sygnały z różnych szczebli

W praktyce bywa, że formalnie pracownik ma jednego szefa, który bezpośrednio określa mu zadania, a jednocześnie pracodawca, np. prezes czy dyrektor pozwala sobie na zlecanie mu obowiązków. Nie ma większego problemu, gdy pracodawca zawiadomi bezpośredniego przełożonego, że wydał pracownikowi polecenie. W takim wypadku niezależnie od zaplanowanych przez bezpośredniego kierownika zadań pierwszeństwo w realizacji będzie miała dyspozycja pracodawcy. Problem pojawi się jednak, gdy pracodawca bez porozumienia z bezpośrednim kierownikiem daje pracownikowi zadanie, którego wykonanie wyklucza terminową realizację zobowiązania nałożonego przez kierownika.

Jeszcze większy chaos przy wielości przełożonych i służbowych nakazów wystąpi, gdy polecenie bezpośredniego przełożonego jest sprzeczne z tym wydanym przez prezesa czy dyrektora. Przy takiej kolizji bezpieczniej wykonać to, co nakazał pracodawca, chyba że jest to bezprawne.