Rz: Według ubiegłorocznego ogólnopolskiego sondażu TNS Polska dwie trzecie Polaków uważa, że bardzo różnimy się od siebie pod względem: celów w życiu (63 proc.), sposobu zachowania (69 proc.), zrozumienia dla ludzi z innych pokoleń (61 proc.), sposobu spędzania czasu wolnego (71 proc.) oraz stosunku do obowiązków (62 proc.). Co to są zatem różnice pokoleniowe? Na czym polegają?

Izabela Kielczyk, psycholog biznesu, coach wyższej kadry menedżerskiej: Najprościej określając, jest to zderzenie zachowań, postaw, wartości, zasad moralnych, sposobu życia, spędzania wolnego czasu, podejścia do wielu zagadnień między osobami urodzonymi w różnych dekadach. Przykładowo, dla zdecydowanej większości osób z pokolenia wojennego czy tużpowojennego nie do pomyślenia było posiadanie dzieci bez ślubu. Starsi nie rozumieją też, jak można wyjechać np. na Boże Narodzenie poza dom i spędzać te święta wśród znajomych, a nie w gronie rodziny. Młodsze pokolenie komunikuje się zazwyczaj za pomocą internetu, portali społecznościowych czy esemesów. Z kolei starsi interpretują wysyłanie wiadomości SMS jako brak czasu na bezpośredni kontakt i telefoniczną rozmowę.

Poza tymi odmiennościami w ocenie różnych sytuacji i zjawisk charakterystyczne dla pokoleń jest to, że każde broni swoich wartości i racji. Uważa je za ważne, niezmienne i lepsze niż te, które wyznają następcy. A ci najczęściej się z tym nie zgadzają.

Czy i w jaki sposób można pracujących usystematyzować pod względem wieku? Czym się charakteryzują?

Personel na całym świecie tworzą osoby z czterech lub pięciu różnych pokoleń: Z (do 25 lat), Y (do 30 lat), X (30–44 lata), baby Boomers (45–63 lata), tradycjonaliści (64 lata i więcej). Ten podział stosuje się także u nas, co potwierdza m.in. badanie DTI Polska z 2013 r. „Wiek w projekcie, czyli różnice pokoleniowe w zarządzaniu projektami". Największą odmienność widać w nastawieniu do pracy i umiejętności posługiwania się nowoczesnymi narzędziami.

Opisując dwie najstarsze grupy, można dostrzec, że dla nich praca jest obowiązkiem. To tradycjonaliści. Rozpoczynali karierę zawodową jeszcze w czasach socjalizmu, ale budowali też gospodarkę wolnorynkową, dlatego mają długi okres zatrudnienia. Uczą się nowych technologii, ale tylko jedna trzecia z nich używa mediów społecznościowych.

Dla urodzonych w latach 70. i na początku lat 80. tzw. białych kołnierzyków (pokolenie X) praca była i jest najważniejsza, choć te wartości się zmieniają, gdy ludzie ci zakładają rodziny. Nie mają problemów z obsługą nowych techologii, a połowa z nich używa mediów społecznościowych.

Urodzeni na przełomie lat 80. i 90., czyli pokolenie Y (zwane też Millennials), dorastali z internetem, a praca stanowi dla nich drogę rozwoju osobistego. Nie przejmują się nią zbytnio, to nie jest dla nich jedyny cel w życiu. Ludzie z tego pokolenia nie będą więc pracować po godzinach i ślęczeć po nocach w ciasnych boksach. Koncentrują się na własnym rozwoju i pasjach oraz przyjemnym spędzaniu czasu.

Szefowie często nazywają to lenistwem i nieetycznym zachowaniem, a „igreki" określają to jako work-life balance, czyli równowagę między życiem prywatnym a zawodowym. Cechuje ich indywidualizm; 3/4 z nich używa mediów społecznościowych.

Dopiero wkraczający na rynek pracy, czyli ci, którzy przyszli na świat po 1990 r. (pokolenie Z), żyją w świecie wirtualnym, a internet i nowe technologie są dla nich czymś oczywistym. Dorastali w dobrobycie, na ogół byli bezstresowo wychowani, znają biegle języki obce, nie mają żadnych barier, są bezpośredni i otwarci, ale do pracy też mają luźny stosunek. Często nie radzą sobie z odpowiedzialnością za swoje zadania i dotrzymywaniem terminów.

Jak więc pogodzić te postawy? Co ma zrobić menedżer, który sam jest zazwyczaj starszy o 20–30 lat od najmłodszego personelu, aby zmobilizować go do właściwego działania?

To próba umiejętności szefa zarządzania tak zróżnicowaną kadrą pod względem wieku. A zacząć musi już od początku, czyli rekrutacji. Angażowany do firmy ma wiedzieć, jakie obowiązują w niej zasady, w jaki sposób przebiega w niej praca, jakie są kryteria jej oceny i wynagradzania. Ma też znać konsekwencje swoich zachowań czy naruszenia reguł odpowiedzialności, dyscypliny, terminów. To nie oznacza, że szef, który zatrudnia tak różnorodną mieszankę, nie może być elastyczny. Nie wolno mu też uprzedzać się do takich młodych osób ani postępować z nimi schematycznie. Wykluczona jest więc dyskryminacja ze względu na wiek. Przede wszystkim, jeśli firma chce zatrzymać młodych, powinna pozwolić im działać samodzielnie. To spora trudność, szczególnie w mniejszych firmach i tam, gdzie podział kompetencji bywa niejasny, nieokreślony i nieprecyzyjny.

Na jednym ze szkoleń 27-latek opowiadał o pracy w małej agencji reklamowej: cały czas słyszał, że jeszcze nie może iść na spotkanie z klientem, bo na pewno sobie nie poradzi. Mijały miesiące, a jego nadal nie dopuszczano do klientów, i robił to, czego pokolenie Y wręcz nie cierpi, czyli rzeczy i zadania odtwórcze. Po roku odszedł z tej firmy.

Może pracodawcy postępują tak z obawy o wyniki pracy „igreków", bo słabo się w nią angażują? To osoby, których o 17 nie ma już w firmie i którym nie da rady zlecić nadgodzin, bo wymówią się dodatkowymi zajęciami czy hobby po pracy.

Dlatego warto zadbać o to, aby „igreki" pracowały bardziej samodzielnie, zadaniowo i przy projektach krótkoterminowych. To pokolenie wychowane na grach komputerowych, a w nich wynik własnych działań, decyzji poznaje się niemal natychmiast. Te same zasady chcieliby widzieć w pracy. Od razu chcą poznać efekt swojej aktywności zawodowej. Wielomiesięczne oczekiwanie na zakończenie i ocenę projektu to dla nich męka. Pamiętam młodą energiczną dziewczynę, której frustracja sięgała zenitu, kiedy realizacja zadań ciągnęła się w nieskończoność, nie było nagród, o wynikach i postępach prac szef nikogo nie informował, ciągle coś zmieniał i w efekcie część raportów trafiła do kosza. Po 2,5 roku pracy dziewczyna odeszła z tej firmy.

Jakie zatem metody motywowania sprawdzą się w tej grupie?

Z pewnością nie zadziałają sposoby finansowe, choć „igreki" też chcą być nagradzane tuż po zakończeniu pracy (a nie np. dwa razy do roku w święta). Ale nie chodzi tu o gratyfikację finansową, raczej o zwykłą pochwałę i tzw. uścisk dłoni prezesa. To są osoby niezwykle łase na docenienie, dostrzeżenie i pochwalenie. Dlatego, motywując pokolenie Y, nie można stosować metod sprzed 15 lat. Mówienie im, że nie dostaną np. podwyżki, bo są za młodzi, to jeden ze sposobów szybkiego zniechęcenia do pracy, firmy. Podobnie zadziała odcięcie ich od kursów, edukacji, a to generacja, która chce się szkolić. Zaszkodzi także brak informacji o sytuacji w firmie czy nagminne przypominanie, że muszą się jeszcze dużo nauczyć. Również niechęć do dzielenia się wiedzą i rozmawiania o efektach pracy „igreków" skutecznie zabiją zaangażowanie młodych pracowników. Docenią natomiast inne formy, np. sponsorowane przez zakład wyjście do teatru, karnet na pływalnię czy jogę.

Pracodawcy młodego pokolenia narzekają, że to osoby o płytkich zainteresowaniach, niepotrafiące się skupić na celu, jaki firma ma osiągnąć, wolą buszować w internecie, a zadania realizują na ostatnią chwilę, często nie tak, jak wyobraża to sobie szef. Nie zasługują więc nawet na zatrudnienie bezterminowe. Co radzić angażującym tak młodą kadrę?

Przede wszystkim już przy naborze trzeba analizować, czy taka osoba dobrze pasuje do zespołu, zastanawiać się, co do niego wniesie, czy jej obecność nie będzie obciążeniem dla innych zatrudnionych i kadry, która skoncentruje się na jej przyuczaniu. Pracodawcy muszą też pamiętać, że ci młodzi są multifunkcyjni. To pokolenie cyfrowej rozrywki i komunikatorów internetowych. Piszą esemesy, plotkują na Gadu-Gadu, gadają na Skypie i często wchodzą na Facebooka. Ograniczenie takiej aktywności w pracy wcale nie podniesie ich efektywności. Stąd tworzenie np. raportu przy jednoczesnym monitorowaniu aktywności pracownika nie musi wcale oznaczać, że raport będzie niekompletny.

Przykładowo, w jednej z firm szef wprowadził możliwość korzystania z portali społecznościowych i tym samym zyskał nowych klientów, a młodzi wpadli na niebanalny pomysł reklamy produktów. Pracodawca bał się pozwolić młodym na taki żywioł, ale, jak sami to określili, podziałało to na nich niezwykle motywująco.

Generacje wchodzące na rynek doceniają taką elastyczność w podejściu do młodych, rozliczanie z efektów pracy w połączeniu z profesjonalizmem samego szefa. Cenią go za to, że zna się na swojej robocie i że dał im taką samodzielność. Wolą sami do czegoś dojść, bez określania, jak mają to zrobić.

W wielu firmach problemem nie są najmłodsi, ale także najstarsi pracownicy, a właściwie brak porozumienia między tymi grupami, co często pogarsza sytuację zakładu, obniża jego wyniki. Można to przezwyciężyć?

Tak, choć źródłem takiego konfliktu bywa nieumiejętność zarządzania zespołem czy całą firmą. Przekonał się o tym jeden z ogólnopolskich zakładów o wielu oddziałach – coś w nim ciągle szwankowało, czegoś nie dostarczano klientom, ktoś czegoś nie wiedział, zapomniał. Okazało się, że powodem była niezdrowa rywalizacja między oddziałami i wzajemne zatajanie informacji pracujących w niej zarówno młodych, jak i tych starszych generacji w różnych częściach Polski. Kompletnie nie działała tam wewnętrzna komunikacja. Szkolenie zaczęłam od wzajemnego poznania i opisania, co o sobie sądzą. Początek był straszny – same stereotypy i oskarżenia. Gdy jednak między tymi grupami nawiązały się znajomości i porozumienie, zniknęła dawna rywalizacja, ale pracodawcy dojście do tego zajęło trzy lata.

Jedno szkolenie i od razu międzypokoleniowa sielanka oraz wzrost wyników firmy? Aż trudno w to uwierzyć.

To był cykl szkoleń, ale już podczas pierwszego wyszło, że skoro zatrudnieni się nie znają, wręcz nie widzą, to nie będą ze sobą współpracować. Po to, żeby coś razem robić, trzeba się poznać, pewnie też zintegrować, a nie potęgować podziały, aby wykazać, kto jest bardziej przydatny korporacji. Ten przykład ilustruje, że firma nie może doceniać tylko młodych, nowych, zdolnych, a lekceważyć starszych. Ma wszystkim pokazać, co z tego ma, że zatrudnia ludzi z różnych pokoleń. Ci starsi mają doświadczenie, wiedzę, większe opanowanie, wręcz zdystansowanie czy krytyczną ocenę, a to też jest w pracy potrzebne. Ci młodsi o gorących głowach zapewniają w niej innowacyjność, chęci szybkiej realizacji pomysłów, znajomość nowoczesnych technik i technologii. W tej machinie każdy ma swoje miejsce i każdy jest w niej potrzebnym trybem. Nie jest to więc pole walki między młodymi a starymi. W pracy, w zespole ma wygrywać inność, odmienność podejścia do problemu, umiejętność szybkiego zdiagnozowania i rozwiązania trudnej sytuacji. Po to, aby zyskała na tym cała firma. To nie oznacza, że jeden pomysł jest gorszy od drugiego tylko dlatego, że pochodzi od kogoś o irytującym dla innego początku numeru PESEL.

Wielu zwolnionych menedżerów po czterdziestce czy pięćdziesiątce narzeka, że w staraniach o nową posadę przegrywają z bardzo młodymi osobami, które choć nie mają ich doświadczenia i umiejętności w zarządzaniu, są tańsze.

Tak zwany ageizm, czyli dyskryminacja ze względu na wiek, szczególnie na tych stanowiskach, dotarła także do nas, choć bardziej może dotyczyć kobiet po czterdziestce. W pędzie za oszczędnościami firmy pozbywają się dobrych zarządzających na rzecz młodszej kadry kierowniczej. Nie zawsze jednak zaangażowanie młodego, wykształconego menedżera, nawet po studiach MBA, ale bez życiowego i zawodowego doświadczenia, zapewnia sukces. Przykłady wielu firm wskazują, że potem trzeba gasić w nich pożary. Przybywa konfliktów, atmosfera w zakładzie siada, wyniki lecą na łeb, na szyję, ale z drugiej strony, gdzie ci nowi mają się uczyć, nabierać doświadczenia, skoro wszystkie posady będą zajęte przez starych wyjadaczy. Ideałem byłoby, aby w każdej takiej firmie szefem była osoba bardziej doświadczona, a zastępcą – dopiero wchodząca na rynek. Ale którego pracodawcę stać na taki luksus? Jeśli jednak chce, to po prostu warto tak zrobić. Z czasem to, co nowe, stanie się tradycją lub dobrym zwyczajem w firmie. W końcu i tak młode pokolenie wejdzie na rynek i zastąpi starsze – tak dzieje się od zarania dziejów.

—rozmawiała Grażyna Ordak