Trzeba zwrócić uwagę na następujące elementy:
Cel – do kogo chcemy dotrzeć.
Czy firma chce zwiększyć pulę kandydatów w ogóle, czy zwiększyć tych dopasowanych do specyfiki firmy lub tych, wobec których tradycyjne metody rekrutacji są mało skuteczne? Taką grupą są np. programiści – nie figurują w portalach kariery, nie są zbyt chętni do zmiany pracy (jeśli obecne warunki ich satysfakcjonują).
Przejrzyste zasady – kogo, ?za co i w jaki sposób nagradzamy.
Czy za sam fakt polecenia kandydata, czy dopiero za jego sukces w rekrutacji, a może nawet za to, że przepracuje w firmie określony czas, np. okres próbny? Czy nagrody mają charakter finansowy, niefinansowy, program bonusów (zbierania punktów)? Do jakich typów rekrutacji stosujemy program: czy także do tych stanowisk, na które obecnie w prosty i niedrogi sposób pozyskujemy kandydatów? Czy nagradzamy osoby spoza firmy i jak? Czy gratyfikujemy także za polecanie w sieci?
Lista wyłączeń z programu.
Co do zasady programy polecające skierowane są do określonych typów stanowisk. W firmach IT dotyczą one posad programistów, testerów czy architektów, ale niekoniecznie stanowisk marketingowych czy finansowych. W centrach usług wspólnych będą to analitycy danych, księgowe, ale raczej nie HR.
Program powinien też jednoznacznie wskazywać, w jaki sposób postępujemy, gdy polecany kandydat był już naszym pracownikiem, figurował w bazie, pracował dla nas poprzez agencję pracy tymczasowej. W programie nagrody nie otrzymują najczęściej również sami rekruterzy (często obejmuje to cały zespół HR) i przełożony poszukiwanej osoby. W małych miejscowościach, szczególnie tam, gdzie jeden pracodawca monopolizuje rynek pracy, wyłączenia w programach dotyczyć mogą też polecenia członka rodziny.
Jasna i spójna komunikacja.
Aby program był skuteczny, musi być przejrzysty. Zasady powinny być spisane i znane wszystkim pracownikom. Warto zadbać o to, aby stały się elementem programu adaptacyjnego dla nowych pracowników. Do zespołu powinny trafiać na bieżąco wiadomości o otwartych procesach rekrutacyjnych, które objęte są programem polecającym, oraz informacje o tych, które dzięki poleceniu pracowników zostały zamknięte (ze wskazaniem osoby, która poleciła skutecznie).
Rekomendujący pracownik może mieć prawo do informowania o statusie naboru (przy czym warto uzyskać na to zgodę samego kandydata, który może sobie nie życzyć upubliczniania danych np. o jego niepowodzeniu).
Monitorowanie sytuacji.
Jeśli dział HR prowadzi kilkadziesiąt rekrutacji rocznie, wskazane jest wykorzystanie systemu, który będzie monitorować polecenia, gromadzić CV w bazie i przypominać o wypłacie nagrody.
Warto też mierzyć skuteczność – ilu kandydatów i na jakie stanowiska polecono? Ilu z nich znalazło zatrudnienie? Czy rekomendowane osoby stają się stałymi pracownikami i jak ocenia się ich dopasowanie do organizacji oraz efektywność?
Wsparcie ze strony innych kanałów komunikacji ?z rynkiem pracy
Strona internetowa, profile pracodawcy w social mediach.
