Metod na wyuczenie nowego pracownika jest kilka. Wszystko zależy od wielkości firmy, jej branży, potrzeb oraz polityki.

Decydujące znaczenie ma także zajmowane przez podwładnego stanowisko. Ale także i to, ile czasu na wdrożenie przedsiębiorca może dać właśnie zatrudnianej osobie.

[srodtytul]Wiedza w spadku...[/srodtytul]

Z praktycznego punktu widzenia dobrze jest, jeśli nauczycielem jest ten, kto sam doskonale wie, jak wykonywać obowiązki służbowe, zna od wewnątrz specyfikę firmy. Umie poruszać się nie tylko po systemie komputerowym, ale i po korytarzach przedsiębiorstwa. Wie, z kim rozmawiać, aby sprawnie załatwić różne sprawy. Nie tylko te w zakładzie pracy, ale również takie z kontrahentami i klientami. Taką rolę może pełnić pracownik, który niebawem sam odejdzie z firmy.

Takim osobom pracodawcy coraz częściej zlecają przygotowanie nowych podwładnych do pracy na stanowisku, które właśnie zwolnią. [b]Za przekazanie wiedzy następcy niekiedy dostają wynagrodzenie.[/b] Szefowie uznają bowiem, że jest to dodatkowa wiedza. Niekiedy całe know-how. Taka metoda szkolenia określana jest jako shadowing (od angielskiego „shadow” oznaczającego cień).

Osoba przychodząca na miejsce tego, kto z firmą się rozstaje, zanim rozpocznie pracę, staje się „cieniem” kroczącym za jeszcze wykonującym obowiązki pracownikiem. Odbywa rodzaj zakładowego stażu. Może on trwać kilka godzin, dzień, dwa, ale i kilka tygodni. Wszystko zależy od konkretnego przypadku. Przeważnie firmy nie zawierają umów ze szkolącą się osobą na czas takiej nietypowej praktyki. Dopiero po odejściu nauczyciela przeszkolona osoba zajmuje jego miejsce już na podstawie angażu.

Większe firmy, zwłaszcza takie z kapitałem zagranicznym, praktykują także wysyłanie nowych osób – wtedy już także po podpisaniu umowy o pracę, do zagranicznej centrali firmy. Nowy nabytek uczestniczy tam w działaniach przedsiębiorstwa, obserwuje pracę poszczególnych działów i wymienia doświadczenia. Umożliwia to poznanie zasad i sposobów funkcjonowania organizacji, szczególnie na poziomie międzynarodowym.

Kogo w taki sposób wprowadza się do przedsiębiorstwa? Najczęściej są to osoby zajmujące stanowiska menedżerskie oraz te, na które trudno znaleźć dobrych specjalistów.

[srodtytul]... przekazana na polecenie...[/srodtytul]

Zdarza się także, że pracownicy na wylocie po prostu dostają polecenie służbowe dotyczące przeszkolenia tego, kto zajmie ich posadę. Za co dodatkowej gratyfikacji szef nie daje. Mimo że odchodzą, to odmówić nie powinni. Choć nie oznacza to, że muszą przekazać sekrety tego, jak sami organizują sobie pracę.

Natomiast obowiązkiem każdego pracownika, nawet takiego, który jest na wypowiedzeniu czy mającego odejść, bo kończy mu się terminowa umowa o pracę lub upływa moment, z którym angaż rozwiąże się za porozumieniem stron, jest wykonywanie poleceń przełożonego. Zgodnie z art. 100 § 1 [link=http://www.rp.pl/aktyprawne/akty/akt.spr;jsessionid=AE89BF528781D2C42167CAF23691862B?id=76037]kodeksu pracy[/link] [b]pracownik jest zobowiązany wykonywać pracę sumiennie i starannie oraz stosować się do poleceń przełożonych,[/b] które dotyczą pracy, jeżeli nie są one sprzeczne z przepisami prawa lub umową o pracę.

[ramka][b]Mentoring i coaching[/b]

[b]Shadowing to niejedyna metoda na szkolenie podwładnego – nie tylko tego świeżo przyjętego.[/b] Niektórzy pracodawcy stosują mentoring.

Chodzi o proces sprawowania opieki nad pracownikiem w różnych stadiach jego rozwoju i kariery w przedsiębiorstwie oraz doskonalenie umiejętności menedżerskich poprzez wykorzystanie doświadczenia pracowników o wyższych kompetencjach i pozycji w hierarchii organizacyjnej. Ma to przyspieszyć proces adaptacji i rozwoju pracowników w firmie poprzez udzielenie im pomocy w rozumieniu kultury organizacji, panujących reguł, sposobów podejmowania decyzji i typowych metod rozwiązywania problemów.

Firmy praktykują także coaching. Jest to zestaw technik i metod służący doskonaleniu podwładnego poprzez prowadzenie z nim usystematyzowanych rozmów. Pozwala na wspólne wypracowanie rozwiązań i wzbudzenie motywacji do ich zastosowania. Ma pomóc pracownikom zidentyfikować ich mocne i słabe strony, wyznaczyć metody własnego rozwoju, także – poprzez regularną dwustronną komunikację mającą określić krótko- i długoterminowe cele i zobowiązania.[/ramka]

[b]Sąd Najwyższy w wyroku z 5 marca 2007 r. (I PK 228/06)[/b] wyjaśnił, że pracodawca może zobowiązać pracownika do udzielenia informacji dotyczących pracy w zakresie niesprzecznym z umową o pracę oraz prawem (niebędącym dyskryminacją i nienaruszającym dóbr osobistych). Odmowa wykonania takiego polecenia stanowi naruszenie podstawowego obowiązku pracowniczego (art. 100 § 1 w związku z art. 100 § 2 pkt 4 k.p.).

[b]Gdy niewykonanie polecenia służbowego zagraża w sposób szczególny porządkowi oraz dyscyplinie pracy, to uzasadnia nawet natychmiastowe rozwiązanie umowy o pracę z winy pracownika.[/b] Tak orzekł [b]Sąd Najwyższy w wyroku z 13 czerwca 1973 r. (I PR 160/73).[/b]

[srodtytul]... czasem nie zdaje egzaminu[/srodtytul]

Czy warto, aby odchodzący pracownik szkolił następcę? – pytają właściciele firm. Anna Tkaczyk, HR menedżer z Oriflame Poland sp. z o.o., wyjaśnia, że zależy to od sytuacji, w której następuje zmiana jednego pracownika na drugiego. Jeśli był to dobry podwładny i rozstajemy się z nim spokojnie i w poszanowaniu wartości obydwu stron, zasadne, a nawet bardzo wartościowe jest, by taka osoba wyszkoliła swojego następcę.

– Może wtedy przekazać mu swoją wiedzę, know-how i/lub znajomość procedur czy zasad, ułatwiając następcy start w nowym środowisku i przyczyniając się do płynnego przekazania obowiązków bez straty dla poziomu świadczonego serwisu – dodaje nasza rozmówczyni. Ale czy zawsze?

Specjalistka zauważa, że shadowing nie zawsze wygląda tak dobrze. Czasami zdarza się, że pracownik, który odchodzi, może negatywnie nastawić nową osobę, bądź przekazać mu obowiązki w sposób niedbały lub niepoprawny, utrudniając tym samym utrzymanie odpowiedniego poziomu serwisu. Może to mieć miejsce zwłaszcza wtedy, gdy ten pracownik został zwolniony ze względu na złe wykonywanie obowiązków.

[ramka][b]Menedżer ma obowiązek[/b]

[b]Komentuje Krzysztof Kwiecień - dyrektor HR w Deloitte[/b]

[b]Czasem, gdy osoba zajmująca kierownicze stanowisko dostaje awans, na jej miejsce przychodzi nowy pracownik, którego menedżer szkoli. Czy to skuteczna metoda na przekazanie wiedzy?[/b]

Z punktu widzenia firmy na pewno warto, aby odchodzący pracownik szkolił następcę, zaś skuteczność w wyselekcjonowaniu i przygotowaniu pracownika, który mógłby być następcą menedżera na danym stanowisku, jest jednocześnie miernikiem efektywności pracy każdego menedżera jak również jego obowiązkiem.

Nie jest to związane tylko z faktem planowanego odejścia menedżera firmy, ale stanowi normalny element polityki rozwoju pracowników i budowy planów sukcesji.

Jeżeli menedżer ulega obawie, że przygotowując następcę, sam stwarza w ten sposób warunki do utraty własnego miejsca pracy, to myśli on dokładnie odwrotnie, niż powinien.

Występująca wśród wielu menedżerów obawa odnośnie potencjalnych negatywnych konsekwencji inwestowania w rozwój własnych następców dla ich własnych pozycji w organizacji jest zjawiskiem naturalnym, ale właśnie od umiejętności jej pokonania zależy przyszłość danego menedżera i jego własny rozwój w firmie. [/ramka]