Rozwój przez przejęcie i kopiowanie modelu biznesowego

Globalną działalność operacyjną spółki Menta podzielono na trzy regiony geograficzne: Eurostrefę Środkową, Zachodnią Międzynarodową i Wschodnią Międzynarodową. Siedziba firmy mieści się w Centralii, kraju należącym do Eurostrefy Środkowej. Centralia odpowiada za 70 proc. przychodów spółki.

Firmę Menta założył na początku lat 50. XX wieku w Centralii Andrew Whitheford: warsztat samochodowy zajmujący się obsługą i naprawą pojazdów ciężarowych i autobusów. Firma się rozwijała, ale do lat 80. XX w. pozostawała przedsiębiorstwem rodzinnym.

Czytaj także: Podział albo połączenie spółki zamiast tworzenia nowej

W 1985 r. rząd Centralii sprzedał wszystkie swoje firmy autobusowe. Zmienił również prawo, aby każdy przewoźnik autobusowy mógł obsługiwać dowolną trasę bez konieczności uzyskania zezwolenia na nią. Menta dostrzegła w tym szansę i zakupiła wiele autobusów, które wcześniej należały do państwowych przedsiębiorstw. Założyła również kilka spółek zależnych w całej Centralii, oferujących lokalne usługi autobusowe. Kontynuowała również działalność i ekspansję na dłuższych trasach.

Menta agresywnie konkurowała z innymi operatorami na wszystkich rynkach, na których działała, głównie poprzez obniżanie cen. Jej ceny były często wystarczająco niskie, aby zmusić wielu konkurentów do zaprzestania działalności, co umożliwiło Mencie szybką ekspansję poprzez zakup autobusów, zajezdni i kierowców. W latach 90. Menta kontynuowała rozwój, dokonując kolejnych przejęć w Centralii, a następnie za granicą, dzięki czemu zdominowała ojczysty rynek oraz kraje ościenne.

Strategia

Główne elementy strategii operacyjnej grupy Menta, nastawionej na długofalowe korzyści dla akcjonariuszy, to:

? zapewnienie organicznego wzrostu we wszystkich działaniach poprzez oferowanie bezpiecznych, niezawodnych, skoncentrowanych na kliencie usług transportowych, z doskonałą obsługą klienta, po konkurencyjnych cenach;

? przejęcia firm, które uzupełniają istniejącą działalność, w obszarach, w których kierownictwo firmy ma udokumentowaną wiedzę specjalistyczną i które oferują perspektywiczny zwrot z kapitału przekraczający średni ważony koszt kapitału spółki Menta;

? utrzymanie i rozwój działalności poprzez składanie ofert na wybrane franczyzy tramwajowe, umowy rządowe w dziedzinie transportu szkolnego lub sanitarnego oraz inne kontrakty autobusowe.

Konkurencja

Największym pojedynczym konkurentem grupy Menta jest Dawlbus. Firma działa wyłącznie w Centralii, gdzie jej udział w rynku jest nieco wyższy od udziału Menty. Dawlbus oferuje bardzo podobne usługi. Obie firmy traktują się ze wzajemnym szacunkiem i rzadko obniżają ceny o więcej niż kilka centów.

Pozostałe firmy autobusowe w Centralii to stosunkowo mali przewoźnicy, z których wielu świadczy usługi lokalne w obrębie jednego miasta. Menta nie obsługuje wszystkich miast Centralii, dlatego mniejsze firmy niekoniecznie konkurują z nią o przychody.

W niektórych większych miastach lokalne firmy autobusowe są wystarczająco duże i efektywne, aby konkurować z firmą Menta lub Dawlbus. Istnieje tam wystarczający popyt na przewozy autobusowe, by utrzymać co najmniej dwóch głównych dostawców.

Działalność zagraniczna grupy Menta jest prowadzona w różnych warunkach konkurencji w poszczególnych krajach. W regionie Zachodnim Międzynarodowym działalność ma charakter wyłącznie międzymiastowy, a Menta konkuruje z dużymi i dobrze zakorzenionymi na rynku operatorami autokarowymi, oferującymi przewozy dalekobieżne. Działalność spółki Menta w regionie Wschodnim Międzynarodowym prowadzona jest w miastach, stanowiąc bezpośrednią konkurencję dla lokalnych firm autobusowych.

Zadanie

Jesteś menedżerem finansowym w siedzibie spółki Menta w Centralii. Twoja specyficzna rola jest związana z regionem Eurostrefy Środkowej, choć często nawiązujesz kontakty z kolegami z innych regionów. Twoje główne obowiązki są związane z księgowością zarządczą.

Shuaib Lalli, dyrektor finansowy spółki Menta w Eurostrefie Środkowej, zatrzymuje się przy twoim biurku i mówi:

– Zerknij na te materiały do dyskusji. Robert Whiteford prosił mnie o pomoc w ich opracowaniu. Musisz mi pomóc przygotować szkic artykułu na ich podstawie. Najpierw omów możliwość wykorzystania podejścia opartego na zasobach na potrzeby strategii dalszej ekspansji firmy Menta. Następnie wskaż problemy związane z oceną przejęć i podsuń wskazówki, jak najlepiej je przezwyciężyć.

Materiały do dyskusji – przygotowane przez Roberta Whiteforda, dyrektora generalnego spółki Menta w regionie Eurostrefy Środkowej:

„Jeśli Menta ma się dalej rozwijać, musimy zbadać rynki przewozów autobusowych poza Centralią. Jesteśmy już wyraźnie obecni we wszystkich głównych miastach Centralii, a nasze trasy międzymiastowe obejmują większą część kraju. Wkroczyliśmy również na rynki kilku innych krajów, musimy jednak położyć większy nacisk na zagraniczną ekspansję, jeżeli chcemy utrzymać wzrost.

Stosowana strategia rozwoju Menty okazała się bardzo skuteczna w Centralii:

? po pierwsze: zidentyfikować odpowiednie miasto oraz przejąć istniejącą spółkę przewozową w ramach kontynuacji działalności;

? po drugie: dokonać reorganizacji tej firmy, przekształcając ją w spółkę zależną Menta i utrzymując koszty na minimalnym poziomie;

? po trzecie: zmniejszyć ceny biletów do momentu uzyskania dominującej pozycji w mieście, a następnie stopniowo je zwiększać, aby uzyskać maksymalne przychody i zysk.

Musimy opracować możliwości zastosowania tego podejścia w innych krajach Eurostrefy Środkowej.

Uważam, że w zakresie strategicznego rozwoju podążamy już zgodnie z podejściem opartym na zasobach i musimy sformalizować ten proces poprzez utworzenie nowego działu przejęć, który będzie poszukiwał spółek nadających się do przejęcia i poprowadzi negocjacje w sprawie zakupu. Nowy dział będzie dysponował budżetem na podróże służbowe oraz analizę potencjalnych celów w całym regionie Eurostrefy Środkowej. Dział będzie podlegał zarządowi spółki Menta ds. Eurostrefy Środkowej, przekazując rekomendacje. Ostateczną decyzję o przejęciu podejmie zarząd.

Aby podkreślić znaczenie działu, proponuję postawić na jego czele dyrektora spółki Menta ds. Eurostrefy Środkowej, zrównując jego pozycję z dyrektorami ds. finansów, działalności operacyjnej oraz sprzedaży i marketingu."

Łukasz Cyfert ACMA, CGMA, członek CIMA, dyrektor finansowy

Grupa Menta, rozważając kierunki swojego rozwoju, zamierza bardziej skoncentrować się na ekspansji zagranicznej. Prowadzi już działalność na zagranicznych rynkach, jednak 70 proc. jej przychodów to te uzyskiwane na rynku macierzystym. CEO Menta uważa, że dotychczasowa strategia ekspansji może być modelem odpowiednim do stosowania na nowych rynkach.

Strategia firmy oparta jest na oferowaniu usług po niższych cenach, przynajmniej w początkowym etapie funkcjonowania na rynku. Jak w przypadku większości organizacji, strategia firmy Menta opiera się na tym, co zrobiła w przeszłości. Słabością takiego podejścia może być ograniczona umiejętność i brak koncentracji na przewidywaniu zmian zachodzących na rynku. Organizacja realizująca międzynarodową strategię rozwoju powinna – poza przejmowaniem kolejnych podmiotów i rynków – stawać się również liderem tych rynków w zakresie ich rozwoju i innowacji.

Rozwój oparty na zasobach może być skuteczny, jeśli firma Menta posiada wewnętrzne zasoby i kompetencje, które mogą zapewnić jej przewagę konkurencyjną. Grupa rozwija się poprzez akwizycje już od jakiegoś czasu, dlatego z pewnością posiada je w zakresie przejmowania mniejszych firm i reorganizacji ich w celu obniżenia kosztów operacyjnych. Zwiększenie nacisku na ekspansję spowoduje, że wzrośnie udział działalności zagranicznej w przychodach i wynikach finansowych grupy Menta, w związku z czym będzie rosło ryzyko niepowodzenia działalności na rynkach zagranicznych. W każdym przypadku trzeba rozważyć, czy wewnętrzne zasoby są wystarczające do dalszej ekspansji, uwzględnić specyfikę potencjalnych kierunków rozwoju i istniejącą oraz potencjalną konkurencję.

Wraz z rozwojem działalności i wzrostem skali ekspansji Menta staje się coraz bardziej rozpoznawalna, a jej działalność analizowana i oceniana, szczególnie na nowych potencjalnych rynkach.

Dotychczasowy model działania był powielany przez grupę na kolejnych rynkach, dlatego organy regulacyjne i lokalne społeczności mogą się słusznie obawiać, że podejście oparte na osłabianiu lokalnych konkurentów prowadzące do ograniczenia konsumentom możliwości wyboru i ostatecznie podniesienie cen zostanie również zastosowane w ich przypadku. Może to być nie do zaakceptowania i ostatecznie uniemożliwić grupie Menta wejście na nowy rynek, lub utrudniać wprowadzanie zmian w przejętym podmiocie. Taka strategia może być również trudniejsza do zastosowania, jeśli grupa trafi na danym rynku na konkurenta posiadającego wystarczający potencjał finansowy do świadczenia usług przy niskim zysku lub nawet ze stratą.

Dobrą decyzją jest stworzenie departamentu odpowiedzialnego za ekspansję, który będzie proponował jej kierunki i podmioty do przejęcia. Powinien on opracować szczegółową strategię ekspansji i dbać o wielowymiarową, obiektywną ocenę realizowanych procesów.

Ze względu na specyfikę branży, grupa Menta składa się z wielu podmiotów prowadzących zbliżoną działalność, a każdy z nich obsługuje wyznaczony obszar geograficzny, praktycznie niepokrywający się z obszarami działania innych podmiotów z grupy. Determinuje to stosowany przez grupę model rozwoju poprzez akwizycje, ze względu na mocno ograniczone możliwości rozwoju organicznego.

Akwizycje są bardzo złożonymi procesami, których sukces zależy od wielu różnorodnych czynników. Takie transakcje muszą opierać się na konkretnym celu i założeniach co do generowanych wartości. Samo dążenie do zwiększenia międzynarodowej skali działalności nie jest wystarczające. Jednak mimo to wiele dobrze zarządzanych organizacji nie przeprowadza dokładnej, szczegółowej analizy firmy przejmowanej. W konsekwencji mogą zapłacić za przejmowany podmiot więcej, niż jest wart.

Podstawowym sposobem osiągnięcia przez grupę Menta sukcesu transakcji jest poprawa wydajności przejmowanej firmy. Jest to jedna z najpopularniejszych strategii budowania wartości – radykalna redukcja kosztów, skutkująca poprawą marż i płynności.

Najłatwiej jest poprawić wyniki firmy realizującej niskie marże, gdyż nawet kilkuprocentowe obniżenie kosztów może oznaczać wzrost wartości podmiotu o kilkadziesiąt i więcej procent.

Do wyceny celu przejęcia należy podchodzić ostrożnie, dokładnie analizując prognozy i realność ich wykonania. Oceniając firmę docelową, należy uwzględnić koszt kapitału, który odzwierciedla zdolność do pozyskania długu i koszt długu tej firmy. Koszt kapitału wykorzystanego do inwestycji powinien odzwierciedlać ryzyko inwestycji, a nie charakterystykę ryzyka inwestora. Działalność obarczona ryzykiem nie stanie się bezpieczna wyłącznie dlatego, że została kupiona przez bezpieczny podmiot.

W proces oceny należy włączyć menedżerów z różnych obszarów organizacji, co pozwoli zrównoważyć perspektywę strategiczną, finansową i operacyjną.

Grupa Menta zamierza stworzyć nowy departament odpowiedzialny za procesy akwizycyjne, co może pomóc w tworzeniu bardziej kompleksowej i obiektywnej analizy. Jednak procesy akwizycji będą podstawą funkcjonowania działu, dlatego dla menedżera prowadzącego proces akwizycji może być istotne sfinalizowanie transakcji i odniesienie bieżącego sukcesu – pomyślnie zakończonego przejęcia. Przyszły sukces przejmowanej organizacji może mieć tu mniejsze znaczenie, szczególnie w sytuacji ograniczonej liczby potencjalnych celów do przejęcia, gdzie brak znalezienia i zaproponowania podmiotu do przejęcia mógłby być postrzegany jako porażka. Menedżer może dążyć do finalizacji transakcji za wszelką cenę, podobnie jak całe kierownictwo organizacji, dla którego może być ona motywowana trudnością w wycofaniu się z wcześniej podjętej decyzji o rozpoczęciu procesu.

Analiza musi również uwzględniać znaczące (a niekiedy ukryte) koszty związane z realizacją założeń i wprowadzaniem zmian w organizacji. Koszty integracji wynikające z niedopasowania organizacyjnego, jeśli nie zostały przewidziane, mogą wpłynąć na opłacalność transakcji. Dodatkowo, niedopasowanie w zakresie kultury organizacyjnej czy stylów zarządzania może w konsekwencji zamiast przynieść oczekiwane korzyści, doprowadzić do gwałtownego spadku wydajności.