Fakty kontra mit trzeciego pokolenia. Trzeba na nowo spojrzeć na trwałość firm rodzinnych

Jak zapewnić firmie rodzinnej długowieczność? Dlaczego jedne upadają, a inne trwają przez pokolenia? Na te pytania odpowiem w nowym, trzyczęściowym cyklu. W tym artykule (pierwszym z serii) zmierzę się z najbardziej szkodliwym mitem, jaki narósł wokół firm rodzinnych, i postaram się obalić „klątwę trzeciego pokolenia” (mit 3G). W drugim tekście skupię się na tym, co uważam za klucz do ich przetrwania: na konieczności uporządkowania trzech fundamentalnych przestrzeni: właścicielskiej, zarządczej i przestrzeni samej rodziny. Trzecią część poświęcę w całości wyzwaniom i strategiom skutecznej sukcesji.

Reguła „30–13–3”

Wokół firm rodzinnych narosło wiele mitów. Najpopularniejszy z nich, powtarzany w dziesiątkach kultur i języków, wieszczy nieuchronny upadek biznesu w trzecim pokoleniu. „Shirtsleeves to shirtsleeves in three generations”, czy ich odpowiedniki w wielu innych językach („Dalle stalle alle stelle alle stalle”), niosą ten sam, fatalistyczny komunikat. Opowiadają historię, w której pierwsze pokolenie w trudzie buduje majątek rodzinny, drugie je konsoliduje i utrzymuje, a trzecie (3G), wychowane w luksusie i pozbawione ducha przedsiębiorczości swoich przodków, bezpowrotnie je trwoni. Nic bardziej mylnego. Prawdziwe zagrożenie nie leży w pokoleniowym fatum, lecz w zaniechaniu odpowiedzi na fundamentalne pytania i w zaniedbaniu budowy solidnych fundamentów rodziny i jej aktywów.

U źródeł każdej legendy leży ziarno prawdy, które z czasem zostaje zniekształcone i uogólnione. W przypadku mitu o upadku firm rodzinnych tym ziarnem jest powszechnie cytowana statystyka, często określana jako reguła „30–13–3”. Mówi ona, że zaledwie 30 proc. firm rodzinnych przetrwa do drugiego pokolenia, 13 proc. do trzeciego, a tylko 3 proc. dotrwa do czwartego pokolenia i dalej. Te liczby, powtarzane bezrefleksyjnie na konferencjach, w artykułach i podczas spotkań doradczych, stały się niemal dogmatem, malując ponury obraz nieuchronnej porażki. Aby jednak zrozumieć ich prawdziwe znaczenie, należy cofnąć się do źródła.

Dane te przypisywane są przełomowemu i wciąż (jak się okazuje) wpływowemu badaniu przeprowadzonemu przez Johna Warda, którego wyniki opublikowano w pracy z 1987 roku, pt. „Keeping the Family Business Healthy”. Badanie to analizowało losy zaledwie 200 firm produkcyjnych z jednego regionu Stanów Zjednoczonych – stanu Illinois – w bardzo specyficznym okresie historycznym, to jest w latach 1924–1984. Była to pierwsza tak poważna próba ilościowego określenia wskaźników sukcesu w międzypokoleniowej sukcesji i jako taka zasługuje na uznanie. Jednak jej bezkrytyczne stosowanie do wszystkich firm rodzinnych, we wszystkich branżach i na całym świecie, jest fundamentalnym błędem metodycznym. Staranna analiza badania Warda ujawnia trzy kluczowe okoliczności, które podważają jego uniwersalność.

Zaniechanie właścicieli, a nie mityczne prawo natury

Po pierwsze, próba badawcza Warda była specyficzna. Składała się z firm produkcyjnych z jednego zaledwie stanu – Illinois, które musiały przetrwać jeden z najtrudniejszych okresów w historii gospodarczej – wielki kryzys lat 30. XX wieku, a następnie II wojnę światową i powojenną transformację, która w latach 70. i 80. ubiegłego stulecia doprowadziła do upadku wielu amerykańskich firm.

Ekstrapolowanie wniosków z tego unikalnego zbioru na współczesną firmę o innym aniżeli produkcyjny profilu jest nieporozumieniem. Uwarunkowania ekonomiczne, technologiczne, kulturowe i regulacyjne są dziś diametralnie inne. Traktowanie tych danych jako uniwersalnego prawa natury jest zatem nieuprawnione.

Po drugie, kluczowym problemem jest sposób, w jaki Ward zdefiniował „przetrwanie”. W jego badaniu oznaczało ono kontynuowanie działalności jako niezależna firma pod tą samą nazwą. Taka definicja jest restrykcyjna i nie uwzględnia scenariuszy, które z perspektywy rodziny biznesowej mogą być sukcesem. Wyobraźmy sobie rodzinę, która w trzecim pokoleniu sprzedaje firmę produkcyjną z zyskiem, a uzyskany kapitał reinwestuje w portfel nieruchomości komercyjnych i nowe technologie. Próba sztucznego podtrzymywania przy życiu firmy, która działa w schyłkowej branży lub straciła przewagę konkurencyjną, musi być uznana za strategiczny błąd. Rodzina biznesowa rozumie, że jej podróż ma być wieczna, podczas gdy poszczególne firmy mają skończony żywot. Taka perspektywa pozwala podejmować obiektywne, pozbawione sentymentów decyzje o sprzedaży, fuzji, restrukturyzacji czy nawet likwidacji firmy, gdy wymagają tego warunki rynkowe. Działania te nie są – i nie mogą być – postrzegane jako porażka, ale jako mądre zarządzanie kapitałem i kolejny etap w ewolucyjnej podróży rodziny. Tymczasem według definicji Warda to, że pierwotna firma „nie przetrwała”, jest odnotowywane jako porażka. Z perspektywy rodziny jest to jednak akt strategicznej mądrości i udanej ewolucji przedsiębiorczej.

Po trzecie w końcu, popularne interpretacje pracy Warda o firmach rodzinnych wprowadzają w błąd przez kluczową, choć subtelną, zmianę językową. W oryginalnym badaniu wskazano, że 30 proc. firm przetrwało „przez” drugą generację (Less than two-thirds survive the second generation), a 13 proc. dobrze prosperujących „przez” trzecią (Only 13 proc. of successful family businesses last through three generations). Tymczasem w powszechnych cytatach używa się sformułowania „do” pokolenia, co w obu tych przypadkach skraca analizowany okres o blisko 30 lat i fałszywie przedstawia firmy rodzinne jako mniej trwałe. Podobnie oryginalny wniosek, że 3 proc. firm prosperowało przez ponad 60 lat, jest błędnie upraszczany do tezy, że tylko tyle z nich przetrwa do czwartego pokolenia.

Paradoksalnie sam Ward był w pełni świadomy ograniczeń swojego badania i ostrzegał przed błędnym uogólnianiem jego wyników. Argumentował, że kluczem do długowieczności firmy jest świadome i proaktywne planowanie strategiczne. Firmy nie upadają z powodu mitycznego „prawa natury”, lecz przez zaniechanie właścicieli, którzy unikają podejmowania trudnych decyzji dotyczących przyszłości i adaptacji do zmieniających się warunków. Dekonstrukcja mitu 3G powinna być zatem także wyrazem uznania dla wartościowego skądinąd dorobku Johna Warda.

30 proc. zamieniło się w 70 proc. porażek

Wbrew intencjom samego Warda jego badanie stało się pożywką dla jeszcze dalej idących deformacji. Najbardziej wpływową z nich jest popularny mit o rzekomym upadku 70 proc. firm rodzinnych przy przejściu do drugiego pokolenia. Ten wniosek, spopularyzowany przez Roya Williamsa i Vica Preissera (Preparing Heirs: Five Steps to a Successful Transition of Family Wealth and Values), stał się niemal tak samo znany jak oryginalna reguła „30–13–3”.

Na pierwszy rzut oka logika autorów wydaje się prosta: skoro badanie Warda wykazało, że około 30 proc. firm przetrwało, to pozostałe 70 proc. musiało upaść

Jednak ten pozornie logiczny wniosek jest w istocie nadużyciem statystycznym i opiera się na dwóch fundamentalnych błędach.

Po pierwsze, Williams i Preisser popełnili błąd, zakładając, że każda firma, która nie spełniła wąskiej definicji przetrwania Warda (kontynuacja pod tą samą nazwą jako niezależny podmiot), poniosła porażkę. Zignorowali fakt, że – jak pokazały dane Warda – znaczna część z tych 70 proc. firm funkcjonowała przez dekady, nierzadko przez 60, a nawet 90 lat. Co więcej, ich zniknięcie z rynku było często wynikiem sprzedaży, fuzji czy udanej dywersyfikacji kapitału rodzinnego. Po drugie, choć praca Williamsa i Preissera jest często przytaczana jako dowód naukowy, nie spełnia ona podstawowych standardów badawczych. Brakuje jej kluczowych elementów, takich jak transparentny opis metodyki badawczej, czy weryfikacji wyników przez niezależnych badaczy na porównywalnej próbie firm rodzinnych.

Mimo tych fundamentalnych wad mit 70 proc. zyskał ogromną popularność, ponieważ doskonale wpisywał się (i nadal się wpisuje) w narrację kryzysu. Tworzy atmosferę strachu i nieuchronnej katastrofy. Jest to kolejny przykład, w którym chwytliwa, choć fałszywa, statystyka staje się potężnym narzędziem kształtującym myślenie całego rynku i odwracającym uwagę od prawdziwych, a nie mitycznych, wyzwań sukcesji.

Kruchość jest normą

Kolejnym krokiem w stronę dekonstrukcji mitu 3G jest umieszczenie kwestii przetrwania firm rodzinnych w szerszym kontekście gospodarczym. Mit „klątwy trzeciego pokolenia” milcząco zakłada, że firmy rodzinne są z natury bardziej kruche i podatne na upadek niż ich nierodzinne odpowiedniki, takie jak spółki nierodzinne (dla przykładu: publiczne). To założenie jest jednak fałszywe. Dane pokazują, że wyzwanie długowieczności jest uniwersalną cechą współczesnego kapitalizmu, a firmy nierodzinne bynajmniej nie radzą sobie lepiej.

Badania przeprowadzone przez firmy konsultingowe, takie jak Innosight (opracowującą cykliczne raporty Corporate Longevity, będące najbardziej kompleksowymi i długoterminowymi analizami rotacji w indeksie S&P 500), czy McKinsey i EY, składają się na obraz gwałtownie skracającego się cyklu życia publicznych korporacji. Analizy historyczne wskazują, że w latach 30. XX wieku średnia przewidywana długość życia firmy z indeksu S&P 500 wynosiła imponujące 90 lat. W 1958 roku było to już 61 lat. Dziś, w erze cyfrowej rewolucji, globalizacji i nieustannej presji konkurencyjnej, średnia długość życia firmy w tym samym indeksie spadła do zaledwie 15–18 lat. Co więcej, McKinsey prognozuje, że do 2027 roku aż 75 proc. firm obecnie notowanych w indeksie S&P 500 zniknie– zostaną wykupione, połączą się z innymi podmiotami lub zbankrutują. Analiza raportów Innosight, które stanowią podstawę tych prognoz, ukazuje nieco bardziej stonowany obraz: blisko 50 proc. obecnego składu S&P 500 zniknie w ciągu najbliższych dziesięciu lat.

Te dane prowadzą do fundamentalnego wniosku: kruchość jest normą, a nie wyjątkiem w dzisiejszej gospodarce. Wysoki wskaźnik „śmiertelności” wśród największych, publicznie notowanych firm na świecie dowodzi, że żadna struktura własnościowa nie gwarantuje „nieśmiertelności”.

Kluczowa różnica między firmami rodzinnymi a nierodzinnymi nie leży we wskaźnikach przetrwania, ale w przyczynach ich upadku. Firmy nierodzinne upadają zazwyczaj z powodu warunków rynkowych, błędów strategicznych, wadliwych inwestycji lub nieudanych innowacji. Firmy rodzinne stają w obliczu dokładnie tych samych zagrożeń, ale do tego dochodzi jeszcze jedna, unikalna warstwa ryzyka: dynamika relacji rodzinnych. Spółka publiczna nie zbankrutuje dlatego, że dzieci prezesa nie potrafią się dogadać. Firma rodzinna – i owszem, może. Ale to tylko jedna z możliwych przyczyn upadku.

Narracja o nieuchronnym upadku firm rodzinnych w trzecim pokoleniu, choć obrazowa i głęboko zakorzeniona w kulturze, rozpada się w zderzeniu z faktami. Mit 3G wyrósł na gruncie jednego, historycznie i metodycznie ograniczonego badania, którego wnioski zostały z czasem zniekształcone, nadmiernie uogólnione i bezkrytycznie powielone.

Prawdziwe zagrożenie dla długowieczności firm rodzinnych nie leży zatem w mitycznej klątwie pokoleniowej, lecz w bardzo realnych, ale możliwych do zarządzenia, wyzwaniach: braku planowania sukcesji, nierozwiązanych konfliktach czy niezdolności do adaptacji. Ostatecznie pytanie nie brzmi, czy trzecie pokolenie zniszczy firmę, ale jak obecni liderzy przygotują rodzinę i biznes na wyzwania przyszłości. Sukces nie jest kwestią unikania fatum, lecz świadomego budowania dziedzictwa.

Beata Krzyżagórska-Żurek

adwokat, partner zarządzająca Krzyżagórska Łoboda sp. p.