Sukcesja nie jest jednorazowym aktem przekazania władzy ani też nie powinna być nagłym wydarzeniem wywołanym kryzysem. W dobrze zaprojektowanym przedsiębiorstwie rodzinnym jest to wieloletni, starannie zaplanowany proces i naturalny rezultat prawidłowego wdrożenia wypracowanych zasad, opisanych następnie w strategii właścicieli. Jeśli rodzina ma jasno zdefiniowaną strukturę własności, sprawny ład rodzinny, uzgodnioną strategię właścicieli i otwartą komunikację, proces sukcesji staje się logiczny i znacznie łatwiejszy do przeprowadzenia.
Myślenie o sukcesji wyłącznie w kategoriach wskazania jednego, predestynowanego następcy jest uproszczeniem, które ignoruje złożoność współczesnego biznesu i dynamikę rodziny. Sukcesja to proces zwieńczający, a nie punkt wyjścia. Dopiero gdy fundamenty są na swoim miejscu, można rozpocząć szczegółowe planowanie transferu ról i odpowiedzialności.
Sukcesja jest często postrzegana jako najbardziej krytyczny i niebezpieczny moment w życiu firmy rodzinnej. To właśnie na tym etapie najczęściej materializują się nierozwiązane konflikty i ujawniają się braki w planowaniu. Jednakże, zmiana perspektywy z postrzegania sukcesji jako pojedynczego wydarzenia na proces strategicznej ciągłości, pozwala przekształcić to wyzwanie w szansę na odnowę i wzmocnienie firmy. Kluczem jest zadawanie właściwych pytań we właściwej kolejności.
Najpierw „dlaczego?”, „jak?” i „co?”, a dopiero na końcu „kto?”
Najczęstszym i najbardziej fundamentalnym błędem w planowaniu sukcesji jest rozpoczynanie od pytania: „kto?”. Tymczasem pytanie o to, kto powinien być następnym liderem jest przedwczesne i prowadzi do personalizacji procesu, skupiając go na cechach, ambicjach i relacjach poszczególnych kandydatów. To z kolei nieuchronnie prowadzi do rywalizacji, rozczarowań i konfliktów. Zanim rodzina zacznie oceniać potencjalnych następców, musi osiągnąć konsensus w odpowiedzi na znacznie ważniejsze wyżej przedstawione fundamentalne pytania.
Dopiero po uzyskaniu klarowności i zgody co do „dlaczego” (wspólny cel), „jak” (wspólne zasady), „co” (przedmiot wspólnej własności), rodzina może przejść do pytania „kto”. Przepracowanie zatem, na etapie budowania strategii właścicieli, odpowiedzi na pytania „dlaczego?”, „jak?” i „co?” jest kluczem do dobrej sukcesji.
Dopóki właściciele nie mają wspólnej, jasno wyartykułowanej odpowiedzi na te wszystkie pytania, każdy potencjalny lider będzie ciągnięty w różnych kierunkach przez sprzeczne oczekiwania. Brak wspólnego „dlaczego” jest gwarancją porażki każdego sukcesora, niezależnie od jego kompetencji.
W sytuacji, w której nie tylko postawione zostały te pytania, ale także wypracowane zostały odpowiedzi, profil idealnego kandydata wyłania się niemal samoczynnie. Nie szuka się już po prostu „najlepszego menedżera”, ale lidera, który posiada kompetencje, wartości i wizję najlepiej dopasowane do realizacji uzgodnionej misji i funkcjonowania w ramach ustalonych struktur firmy rodzinnej i rodziny.
DNA lidera a DNA rodziny
Proces wyboru sukcesora, który następuje po odpowiedzi na pytania „dlaczego?”, „jak?” i „co?”, musi wykraczać daleko poza prostą analizę życiorysów i dotychczasowych osiągnięć. Kluczowym celem jest dopasowanie „DNA kandydata” do „DNA firmy rodzinnej i rodziny”. To dopasowanie jest znacznie głębsze niż zgodność kompetencji z opisem stanowiska.
„DNA firmy rodzinnej” to unikalna kombinacja kilku elementów: wartości rodzinnych (fundamentalne przekonania, które kierowały założycielem i są pielęgnowane przez rodzinę (uczciwość, innowacyjność, dbałość o pracowników), celów - długoterminowej wizji i priorytetów uzgodnionych przez właścicieli (agresywny wzrost, stabilność i dywidendy, zrównoważony rozwój), czy kultury organizacyjnej (niepisane normy, styl komunikacji i sposób podejmowania decyzji, które charakteryzują firmę) wskazanych w strategii właścicieli.
Proces selekcji staje się zatem rygorystyczną oceną, czy wartości, wizja i styl działania potencjalnego następcy są spójne z tym unikalnym DNA. Oznacza to weryfikację nie tylko tego, co kandydat osiągnął, ale przede wszystkim, jak to zrobił. Czy jego styl przywództwa będzie rezonował z kulturą firmy? Czy jego osobiste wartości są zgodne z wartościami rodziny? Czy jego wizja strategiczna jest w stanie zrealizować cele określone w strategii właściciela?
Ten rygorystyczny proces dopasowania musi być stosowany z jednakową starannością bez względu na to, czy kandydat pochodzi z wewnątrz rodziny, czy jest rekrutowany z zewnątrz. Priorytetem nie jest znalezienie stanowiska dla syna czy córki, ale znalezienie najlepszego możliwego strażnika długoterminowej wizji właścicieli. Takie podejście otwiera rodzinę na możliwość, że najlepszym kandydatem na stanowisko prezesa może być profesjonalny menedżer spoza rodziny. W takim scenariuszu rodzina nie traci kontroli, lecz mądrze ją sprawuje, powierzając zarządzanie operacyjne najlepszemu specjaliście, podczas gdy sama koncentruje się na przywództwie na poziomie właścicielskim i w radzie nadzorczej.
Oczywistym jest także, że prawdziwie kompleksowy plan sukcesji wykracza daleko poza obsadzenie stanowiska prezesa.
Skuteczny plan sukcesji obejmuje obsadzenie wielu osób w różnych rolach. Może to być scenariusz, w którym stery operacyjne przejmuje menedżer spoza rodziny, jeden z członków rodziny obejmuje stanowisko przewodniczącego rady nadzorczej, aby strzec wizji właścicieli, a inny członek rodziny realizuje cele charytatywne. Kluczem jest wybór rozwiązania, które najlepiej służy realizacji strategii właścicieli.
Ewolucja: od firmy rodzinnej do rodziny przedsiębiorczej
Na zakończenie warto zwrócić uwagę na pewien ewolucyjny cel, który powinien przyświecać wielu rodzinom biznesowym wtedy, gdy wszystkie trzy filary (własność, zarząd, rodzina) działają poprawnie.
Szczególnie wiele możliwości pojawia się, gdy odchodzimy od myślenia skoncentrowanego na przetrwaniu pojedynczej firmy rodzinnej do pielęgnowania i rozwijania ducha przedsiębiorczości w całej rodzinie na przestrzeni pokoleń. To przejście od tożsamości „rodziny posiadającej firmę” do tożsamości „rodziny przedsiębiorczej”.
Przyjęcie tożsamości „rodziny przedsiębiorczej” ma trzy kluczowe, praktyczne implikacje, które rewolucjonizują podejście do planowania przyszłości, sukcesji i zarządzania talentami w rodzinie.
W tradycyjnym modelu sukcesja jest często postrzegana jako gra o sumie zerowej. Jest jedno stanowisko prezesa i kilku kandydatów z młodszego pokolenia. Prowadzi to do niezdrowej rywalizacji, frustracji i poczucia odrzucenia u tych, którzy nie zostaną wybrani. Paradygmat „rodziny przedsiębiorczej” całkowicie zmienia tę dynamikę. Sukcesja przestaje być procesem wyłaniania jednego następcy, a staje się procesem dopasowywania talentów, pasji i umiejętności poszczególnych członków rodziny do zdywersyfikowanego portfela możliwości. Otwiera to wiele równoległych ścieżek kariery i sukcesu. Jedno z dzieci może przejąć stery w istniejącym, dojrzałym biznesie. Drugie, o bardziej innowacyjnym zacięciu, może otrzymać kapitał zalążkowy z rodzinnego funduszu na założenie nowego startupu. Trzecie, zorientowane społecznie, może pokierować ramieniem filantropijnym rodziny. Czwarte może rozwijać nowy projekt w ramach istniejącej firmy, jak chociażby ekspansję na nowe rynki czy wprowadzenie modelu franczyzowego. W ten sposób każdy członek rodziny może znaleźć dla siebie wartościową rolę, która przyczynia się do realizacji wspólnej misji, co znacząco redukuje konflikty i buduje poczucie wspólnoty.
Traktowanie rodziny jako głównego wehikułu do tworzenia majątku rodziny pozwala na uniezależnienie jej losów od losów pojedynczego przedsiębiorstwa. Każdy biznes, podobnie jak każdy produkt, ma swój cykl życia: narodziny, wzrost, dojrzałość i schyłek. Przejawem strategicznej mądrości właścicieli jest wiedzieć, w jakim miejscu cyklu firma rodzinna się znajduje.
Stworzenie takiego ekosystemu przekształca rodzinę z pasywnego właściciela w aktywnego kreatora wartości, zdolnego do adaptacji, ewolucji i odradzania się na przestrzeni wielu pokoleń.
Podsumowanie
Odrzucenie fatalistycznego mitu 3G jest pierwszym krokiem do zbudowania trwałego dziedzictwa. Długowieczność nie jest bowiem dziełem przypadku, lecz rezultatem świadomego projektowania i zdyscyplinowanej realizacji ładu rodzinnego. Fundamentem tego projektu jest klarowne rozdzielenie przenikających się obszarów własności, zarządu i rodziny oraz zdefiniowanie strategii właścicieli, która udziela odpowiedzi na fundamentalne pytania o wspólny cel (dlaczego?), zasady (jak?) i zakres majątku (co?). Takie metodyczne podejście przekształca sukcesję z ryzykownego wydarzenia w logiczny proces dopasowania DNA lidera do DNA firmy rodzinnej i rodziny. Jest to fundament, który – jak wykazano wyżej – pozwala rodzinie ewoluować z pasywnego posiadacza jednego biznesu w aktywną „rodzinę przedsiębiorczą”, zdolną do adaptacji i tworzenia wartości przez pokolenia.
Beata Krzyżagórska-Żurek, adwokat, partner zarządzająca Krzyżagórska Łoboda sp. p.
