Jak zmobilizować załogę do bardziej wytężonej pracy

Zasadom budowania systemów płacowych powszechne prawo pracy poświęca niewiele miejsca. Głównie są to ogólne normy gwarancyjne oraz regulujące zasady stanowienia u pracodawców aktów prawnych normujących zasady wynagradzania (układy zbiorowe pracy i regulaminy wynagradzania).

Oprócz dodatków za pracę w godzinach nadliczbowych (art. 151[sup]1[/sup] [link=http://akty-prawne.rp.pl/Dokumenty/Ustawy/1995_99/DU1998Nr%2021poz%20%2094.asp]kodeksu pracy[/link]) i za pracę w porze nocnej (art. 151[sup]8[/sup] k.p.) nie przewidują innych obligatoryjnych składników pensji.

Pozostawiają pracodawcom szeroką autonomię przy określaniu przepisów płacowych, w tym składników wynagrodzenia. Ci korzystają z tego w różny sposób, gubiąc niejednokrotnie proporcje między funkcją ochronną a motywacyjną systemu płacowego.

[srodtytul]Na poziomie minimum[/srodtytul]

Problemy zaczynają się już przy ustalaniu tzw. wynagrodzenia zasadniczego określanego najczęściej stawką miesięczną. Wprowadzając taki składnik, warto pamiętać, że żaden inny nie wiąże się tak ściśle z rodzajem wykonywanej pracy (tj. pracą określonego rodzaju lub na określonym stanowisku). Stanowi ekwiwalent za tę pracę, warunki, w jakich jest wykonywana, oraz wymagane do niej kwalifikacje. W istocie w nim przejawia się wartość pracy.

Ujmując zatem prościej, wynagrodzenie zasadnicze przysługuje za samo wykonywanie pracy (wręcz za przychodzenie do pracy), niezależnie od osiąganych wyników. Jako składnik stały i pewny pełni ważną funkcję gwarancyjną. Wyznacza podwładnemu pewien stały poziom dochodów, a w konsekwencji określony standard życia.

Tym samym jest dla niego jednym z podstawowych wskaźników oceny własnej sytuacji ekonomicznej i zawodowej, a zatem źródłem satysfakcji (bądź jej braku) z wykonywanych zadań. Zapominają o tym ci szefowie, którzy określają wynagrodzenie zasadnicze na poziomie wynagrodzenia minimalnego, a wszystkie inne składniki są zmienne, zależą od wielu czynników, często niezwiązanych z jakością i ilością wykonanej pracy.

[srodtytul]To nie tak[/srodtytul]

W takiej sytuacji wynagrodzenie zasadnicze praktycznie traci jakikolwiek sens, stając się jedynie parametrem do obliczania różnych dodatków (np. za nadgodziny), a dla pracownika jest źródłem niekończącej się frustracji wynikającej z permanentnej niepewności co do poziomu osiąganych dochodów. Z wszystkimi tego konsekwencjami, np. mimowolnym motywowaniem podwładnego do ciągłego poszukiwania innej pracy, która zapewni mu względną stabilizację dochodów.

Przekonuje się o tym od lat pewna firma, która swoim handlowcom gwarantuje wynagrodzenie minimalne, a wszystko ponad, „jak wyjdzie”. Jeśli więc się nie uda, zatrudnionym pozostaje przeżyć za minimum płacowe. Skutek? Roczna fluktuacja w dziale handlowym tej firmy przekracza 30 proc.

Prawie jedna trzecia sprzedawców odchodzi. Choć elastyczność takiego systemu płac jest wysoka, to funkcja motywacyjna żadna, a oszczędności złudne z powodu kosztów rekrutacji nowych pracowników i konieczności permanentnego ich szkolenia.

[srodtytul]Dodatkowe zasady[/srodtytul]

W odróżnieniu od wynagrodzenia zasadniczego wszystkie inne składniki obwarowane są (a przynajmniej powinny być, jeżeli mają być motywacyjne) dodatkowymi warunkami. Należą się za „coś ponad sumienne wykonywanie pracy”.

Chodzi tu w szczególności o premie, prowizje, których wysokość i nabycie prawa do nich powinno być uzależnione od skonkretyzowanych przesłanek. Jeżeli mają mieć charakter motywacyjny, warunki powinny być na tyle precyzyjne, aby i pracownik, i szef mogli obiektywnie ocenić, czy zostały spełnione.

Niektórzy pracodawcy idą tu na skróty, zapisując w regulaminach „premie uznaniowe” bez wskazywania szczegółowych warunków nabywania do nich prawa i podawania ich wysokości. Taki zapis może być bezpieczny dla firmy, ale jego funkcja motywacyjna jest niemal zerowa.

Brak konkretnych reguł nabywania prawa do premii w efekcie prowadzi do wielu niepożądanych zjawisk, np. subiektywizmu ocen, naruszania zasady równego traktowania pracowników przy wynagrodzeniach. W efekcie wpływa to na wysoką niepewność pracowników i tylko iluzoryczne motywowanie ich do osiągania lepszych wyników.

Jeżeli szef chce zachować elastyczność płacową, powinien określić kryteria nabywania prawa do premii i uzależnić tworzenie funduszu premiowego np. od osiągnięcia wskazanych parametrów ekonomiczno-finansowych określonej działalności firmy lub jakiegoś jej segmentu. Da mu to z jednej strony możliwość reagowania płacami przy spadku koniunktury, a z drugiej utrzyma logikę i funkcję motywacyjną premii.

[srodtytul]Za szczególne osiągnięcia[/srodtytul]

Wśród uznaniowych składników wynagrodzenia niekwestionowaną królową polskich systemów jest „nagroda za szczególne osiągnięcia”. Menedżerom daje ona złudne wrażenie swobody w jej przyznawaniu i decydowaniu o jej wysokości.

Tworzenie funduszu na nagrody jest celowe, ale aby ich przyznawanie miało jakikolwiek sens, należy je wypłacać tylko za szczególne osiągnięcia, a tym samym lista ocenionych powinna być ograniczona. Zbyt często natomiast gratyfikacje te płaci się większości albo wręcz wszystkim pracownikom. Wypacza to ich sens, a może obrócić się przeciwko pracodawcy.

Przekonała się o tym pewna firma, której lokalny sąd od lat taśmowo przywraca do pracy zwalnianych pracowników. I słusznie. Bo czy wiarygodne są twierdzenia szefa o niskiej przydatności zawodowej podwładnego podanej w uzasadnieniu wymówienia, skoro przez kilka ostatnich lat z rzędu wypłacał mu miesięczne nagrody za szczególne osiągnięcia zawodowe?

Wprawdzie nie jest to wymóg prawa pracy, ale system płacowy powinien być tak skonstruowany, aby w możliwie najwyższym stopniu harmonizować funkcję gwarancyjną płac z motywowaniem załogi. W praktyce uznaniowość, dobre narzędzie w rękach szefa, bywa utożsamiana z dowolnością, i staje się niebezpieczna.

[ramka][b]Zapłata za wyjawienie prawdy[/b]

To przykład dobrego, przemyślanego motywowania nagrodą uznaniową. Przypadek miał miejsce przed paroma laty w znanej firmie z branży spożywczej. Pracownik zatrudniony na nocnej zmianie przez nieuwagę uruchomił urządzenie do czyszczenia instalacji i kilkaset litrów detergentów wlało się do zbiornika z gotowym do pakowania produktem. Przeżył szok, spodziewał się najgorszego, bo cała partia została zniszczona i natychmiast zawiadomił szefa zmiany.

Pracodawca dokładnie zbadał okoliczności sprawy, zlecił technologom przygotowanie rozwiązań, które wyeliminowałyby w przyszłości możliwość wystąpienia podobnego wypadku. Pracownik liczył się z tym, że zostanie zwolniony. Pracodawca jednak go zaskoczył i dał winowajcy nagrodę pieniężną. Za co?

Za to, że przyznał się do błędu. Szef potrafił docenić jego zachowanie po wyrządzeniu szkody. Gdyby nie powiedział prawdy, partia produktu spożywczego nasączona detergentami mogłaby trafić na rynek. A wtedy... Lepiej nie myśleć.

Pracodawca przebolał stratę. Zyskał ogromną wdzięczność pracownika, silnie i pozytywnie