Polscy szefowie zbyt rzadko wyrażają uznanie i nagradzają za osiągnięte rezultaty – tak wynika  z tegorocznego badania firmy doradczo-szkoleniowej Door Group, w którym pracownicy oceniali menedżerów pod względem ich umiejętności budowania zaufania i wiarygodności. Wśród kilkunastu punktów to właśnie kwestia wyrażania uznania i nagród za wyniki wypadła w oczach pracowników najsłabiej. Lepiej ocenili swych szefów pod względem udzielania uczciwej i wartościowej informacji zwrotnej – co może sugerować, że jest to głównie konstruktywna, ale jednak krytyka.

W tym przypadku opinie zatrudnionych są bardzo zgodne z tym, co o swoich kolegach sądzą inni menedżerowie. Inaczej rzecz wygląda z wyrażaniem uznania i nagradzaniem – tutaj szefowie oceniają swych kolegów po fachu dużo lepiej niż sami pracownicy.

Od kogo odchodzą ludzie

Jak jednak twierdzi Piotr Zagdański, dyrektor Działu Badań i Konsultacji Door Group, i tak widać poprawę. Najwyraźniej coraz więcej menedżerów bierze sobie do serca złotą regułę powtarzaną do znudzenia na różnych konferencjach na temat zarządzania i HR – że ludzie przychodzą do firm, a odchodzą od szefów.

90 proc. chwalonych pracowników twierdzi, ze maja motywacje, aby dać z siebie wszystko.

Co prawda w ostatnich latach wysokiego bezrobocia i trudnego rynku pracy tych odejść było mniej; obawa przed utratą zatrudnienia skutecznie utrzymywała lojalność  pracowników. Gorzej jest z ich zaangażowaniem i motywacją. Bardzo dużą rolę odgrywają tu szefowie – począwszy od prezesa, a skończywszy na bezpośrednim kierowniku. To od nich zależy jakość czynnika, który jest niezbędny do codziennego motywowania pracowników – informacji zwrotnej zwanej często z angielska „feedbackiem". Chodzi o to, aby przełożony zauważał swych ludzi i przekazywał im swoje spostrzeżenia o ich działaniach – zarówno o osiągnięciach, jak i błędach (w taki sposób, aby zamiast ludzi frustrować, zachęcać ich do poprawy).

Kanapka wprowadza w błąd

Wielu menedżerów warsztaty z informacji zwrotnej zaliczyło podczas firmowych szkoleń. Niekiedy tych realizowanych jeszcze według dawnych amerykańskich zasad z lat 90. XX wieku, gdy lansowano tzw. metodę  kanapki. Jak tłumaczy to Mateusz, menedżer z firmy logistycznej, tak naprawdę chodziło o to, żeby wytknąć pracownikowi błędy lub słabe strony, ale w sposób  łatwiejszy do zniesienia. Zgodnie z tą metodą, krytyka powinna być w środku rozmowy, natomiast na wstępie i na zakończenie trzeba powiedzieć coś pozytywnego, aby nie pognębiać pracownika. Taką kanapkę do dziś stosuje wielu szefów, sprowadzając się np. do opinii „dobrze  sobie radzisz z projektem dla X, wprawdzie ostatnią część zawaliłeś, ale wierzę, że przy twoich umiejętnościach uda ci się wszystko naprawić".

33 proc. pracowników którzy nie są chwaleni, jest gotowa zaangażować się w pracę.

Kanapka dobrze się wpisuje w tak przyjętą w naszej kulturze i systemie edukacji zasadę wytykania błędów. – W szkole często słyszymy określenie „zdolny, ale leniwy". Jednak większość z nas koncentruje się na tej drugiej części – twierdzi Łada Drozda, partner i coach biznesu w firmie doradczo-szkoleniowej House of Skills. Jak dodaje, podobne zjawisko ma miejsce w przypadku kanapki w wydaniu pozytywnym – pracownik niby słyszy pochwałę, ale i tak koncentruje się raczej na krytyce. – W rezultacie jest  zdezorientowany, gdyż nie wie do końca, czy szef chce go pochwalić, czy zganić. Zaczyna szukać podtekstów i próbuje odgadnąć  intencje szefa – wyjaśnia Łada Drozda. Jej zdaniem dużo lepiej dla obu stron jest, gdy już na starcie szef odsłania swoje intencje, nie kryjąc, czy chce pochwalić, czy też wskazać błędy.

Krytyka bez udawania

– Ludzie świetnie wiedzą, że popełniają błędy i nie mają pretensji, że zwierzchnik im o tym powie. Jednak szef musi wyrażać się z szacunkiem dla pracownika i stosować język zachowań, a nie cech charakteru – podkreśla coach House Of Skills. W praktyce chodzi o to, aby pracownikowi, który np. nie stawił się na umówione spotkanie projektowe z klientem, nie wyrzucać, że jest nierzetelny, leniwy i niekompetentny (wtedy on, zamiast przyjąć krytykę, skupi się na argumentach mogących odeprzeć zarzuty).

Zdaniem Łady Drozdy, dużo lepiej sprawdza się metoda określana skrótem FUKO – Fakty, Ustosunkowanie, Konsekwencje i Oczekiwania. Zgodnie z nią szef otwarcie mówi pracownikowi, że jest na niego zły za niezapowiedzianą nieobecność na spotkaniu z klientem. Wspomina też konsekwencje – jego nieobecność sprawiła, że nie można było omówić części kwestii, co opóźnia prace nad projektem. Na koniec mówi o swych oczekiwaniach – aby pracownik po godzinach nadrobił  zaległości i zadbał, żeby taka sytuacja już się nie powtórzyła.

Jak podkreśla Łada Drozd, krytyka według  FUKO wymaga od menedżera dobrego przygotowania – powinien przemyśleć i umiejętnie dobrać słowa, aby rozmowa nie skończyła się kłótnią, dając sobie też czas na ochłonięcie z emocji. Wprawdzie z krytyką błędów nie warto zwlekać, ale wcześniej lepiej rozładować gniew (lub inne złe emocje), żeby tego nie robić w rozmowie z pracownikiem.

Jak podkreśla coach House of Skills, absolutnie niedopuszczalna jest krytyka publiczna, w obecności współpracowników, albo co gorsza – przy kontrahentach. To  tylko wywołuje uczucie poniżenia i frustracji u krytykowanego.

Docenić w rozmowie w cztery oczy

Psychologowie biznesu przywołują tu często zasadę – chwalić publicznie, a ganić w cztery oczy. Jednak ostatnio przybywa argumentów za tym, aby unikać także publicznych pochwał. Między innymi ze względu na reakcję otoczenia. Rodzi się w nim zazdrość wobec chwalonego i niechęć wobec chwalącego – ostrzega, powołując się na wyniki niedawnych amerykańskich badań, Lucy Kellaway, która od lat doradza w kwestiach zarządzania ludźmi i swoją karierą czytelnikom „Financial Times".

Również Łada Drozda zaznacza, że o ile druga część zasady jest prawdziwa, o tyle ta pierwsza nie zawsze. Nawet jeśli osoba o typie gwiazdy pławi się w publicznych pochwałach, to dla wielu pracowników są one krępujące. – Ludzie obawiają się, że ich publiczne chwalenie wywoła niechęć otoczenia, etykietkę „pupilka pani nauczycielki", a w ślad za pochwałami przyjdą jakieś wymagania – wyjaśnia Łada Drozda.

Według niej, jeśli już szef chce publicznie chwalić, to w zaufanym zespole współpracowników. Co więcej – podobnie jak przy okazji krytyki – powinien unikać ogólników typu „świetna robota". Łada Drozda określa dobre pochwały skrótem UF, czyli Ustosunkowanie i Fakty. To oznacza, że szef, chwaląc podwładnego np. za świetną ofertę, stwierdzi, że jego podziw wzbudza fakt, że pracownik przygotował klarowny, dobrze napisany dokument z wyliczeniem wszystkich kluczowych punktów i zrobił to w terminie. – Nie trzeba dokładnie trzymać się schematu, ale pracownik powinien wiedzieć, że przełożony widzi, co on zrobił dobrze i potrafi to określić. Ludzie zwykle wiedzą, że robią coś właściwie, ale fakt, że potwierdza i docenia to zwierzchnik, jest bardzo dużą gratyfikacją – wyjaśnia coach House of Skills. Radzi też, aby chwalić w bezpośredniej rozmowie, a nie np. e-mailem, tym bardziej że w powszechnym ich zalewie pracownik może ten pochwalny przeoczyć.

Przyłapani na dobrej pracy

Badania i opinie psychologów biznesu dowodzą, że wielu polskich menedżerów ma problem nie tylko z tym, jak chwalić, ale aby w ogóle chwalić za dobre wykonanie obowiązków.  – Niektórzy działają zgodnie z zasadą, że nie chwali się kury za znoszenie jajek – zwraca uwagę Łada Drozda. W rezultacie potem zatrudnieni wspominają  z rozgoryczeniem, że nigdy nie słyszeli od szefa dobrego słowa. Tymczasem w większości poradników i biografiach dobrych menedżerów można przeczytać, że starali się oni przyłapać swych pracowników nie na błędach, ale na dobrych rzeczach – tak, aby móc ich pochwalić.

Łada Drozda podkreśla, że bardzo ważne dla motywacji pracowników jest nie tylko to, aby menedżer umiał chwalić i krytykować ludzi, ale żeby z nimi rozmawiał. Warto spróbować się dowiedzieć, co ich w pracy „kręci", co przeszkadza, co można zrobić, żeby pracowało się lepiej. Wielu menedżerów unika takich rozmów, bojąc się, że skończą się prośbą  o podwyżkę. Czasem faktycznie mogą ją usłyszeć, ale dużo rzadziej, niż sądzą. Co więcej, wcześniejsza rozmowa może sprawić, że to oni sami będą chcieli ją przyznać.

Kary i nagrody w kodeksie pracy

Przewinienia pracownika mogą być nie tylko powodem krytykowania przez szefa, ale też ukarania. Według art. 108 k.p. za nieprzestrzeganie przez pracownika ustalonej organizacji i porządku w  pracy (zwykle określonych w firmowym regulaminie) przepisów BHP, przeciwpożarowych, a także za nieusprawiedliwione nieobecności czy spóźnienia, można zastosować karę pisemnego upomnienia lub  nagany. Można też zastosować karę pieniężną, ale za konkretne naruszenia: nieprzestrzeganie przepisów BHP, ppoż, opuszczenie miejsca pracy bez usprawiedliwienia, czy spożywanie alkoholu. Precyzyjnie określa się też wysokość kary (za jedno przekroczenie maksimum jednodniowe wynagrodzenie) i zasady odwołania.

Jak zwraca uwagę Dorota Bryndal, wspólnik kancelarii Gessel, w k.p.  jest też jeden przepis dotyczący nagród, choć sformułowano go dużo bardziej ogólnie. To art. 5 stwierdzający, że  pracownikom, którzy szczególnie przyczyniają się  do zadań firmy przez wzorowe wypełnianie obowiązków, podnoszenie wydajności i jakości, można przyznawać nagrody i wyróżnienia. Odpis zawiadomienia o nagrodzie trafia do ich akt osobowych. Pracodawca ma duże pole manewru w wyborze formy nagrody czy wyróżnienia, pamiętając jednak, że finansowy bonus zwiększa podstawę podatku i składek.