Rz: Każdy z menedżerów prędzej czy później staje przed koniecznością przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej i wyboru kandydata do pracy. Na co w takiej sytuacji zwracać uwagę? Jakie błędy można popełnić?

Katarzyna Borowczyk: Zwykle menedżer jest ekspertem w określonej dziedzinie, np. w finansach, IT, zarządzaniu, a nie specjalizuje się w rekrutacji. Może więc popełniać błędy wynikające z psychologicznych uwarunkowań – choćby tego, że najczęściej podobają nam się osoby podobne do nas, czyli mające podobny temperament, podobny styl ubierania się, poczucie humoru. W takiej sytuacji bardzo skupiamy się na wyszukiwaniu podobieństw, a  mniejszą uwagę zwracamy na kompetencje kandydata, które przecież  w pracy są najważniejsze.

Czy kandydat może to wykorzystać? Wiadomo np., że takim istotnym podobieństwem  może być wspólne hobby, a dziś popularność przy pomocy portali społecznościowych sprawia, że bez większych problemów  można ustalić, jakie pasje ma przyszły szef...

Manipulacje się zdarzają. Nawet podczas rozmowy, gdy kandydat, widząc, że szef jest dynamiczny, szybko mówi, może dopasować do niego swoje zachowanie. Podobnie w sytuacji, gdy menedżer jest powolny, analityczny, cedzi słowa, kandydat też może wczuć się w rolę i zacząć go naśladować.

Jakie jeszcze pułapki psychologiczne czyhają na prowadzącego rozmowę rekrutacyjną?

Ryzykowny jest zbyt duży wpływ efektu pierwszego wrażenia, tzw. aureoli, gdy ktoś wchodzi do pokoju i w pierwszych minutach rozmowy sprawia, że w pełni go akceptujemy. Nawet jeśli potem pojawiają się jakieś znaki ostrzegawcze, to zauroczeni kandydatem, zupełnie je pomijamy. Świetnie o tym wiedzą handlowcy, którzy rozumieją, że to pierwsze wrażenie decyduje często o wyniku spotkania. Na specjalnych szkoleniach uczą się, jak wywołać efekt aureoli, jak powinno wyglądać dobre powitanie i pierwsze pięć minut rozmowy sprzedażowej. A spotkanie  rekrutacyjne jest przecież taką rozmową. Warto więc wziąć pod uwagę możliwość, że nasz kandydat ma za sobą szkolenia uczące wywierania wpływu na innych.

Także w przypadku rekrutacji księgowych czy informatyków?

Tutaj zdarza się to rzadziej, a problemem może być odwrotna sytuacja – takie osoby, nie wiedząc, jak się pokazać, mogą niechcący zrobić bardzo złe pierwsze wrażenie. A wtedy menedżer może to przełożyć na całe spotkanie i ocenia kandydata negatywnie, nie zdając sobie  sprawy, dlaczego ta osoba mu się nie podoba. Wtedy też często poświęca rozmówcy kilka minut, z góry skazując go na porażkę. Wielu specjalistów z działów HR skarży się nam na szkoleniach rekrutacyjnych, że dyrektor czy prezes najchętniej spotkałby się z kandydatem na 15 minut, a po 10 minutach  już  uważa, że go ocenił. Dlatego warto, jeśli jest to możliwe, prowadzić rozmowę z kandydatem przy udziale  HR-owca.

O ile wiem, to jednak rzadki przypadek. Zwykle menedżer, jeśli nawet dostanie przesianą już grupę kandydatów, to ostateczną rozmowę prowadzi zdany na siebie...

Wtedy też często rozmowy są powierzchowne – szybko przechodzą na zainteresowania, sprawy osobiste, zamiast drążyć kwestię kompetencji i zagadnień merytorycznych. Potem okazuje się, że choć między ludźmi jest „chemia", to pracownik nie nadaje się na swoje stanowisko.

Co w takiej sytuacji ma robić menedżer, który nie ma doświadczenia w  rozmowach rekrutacyjnych?

Po pierwsze powinien się do takiej rozmowy przygotować. Zdarza się, że menedżer zaaferowany bieżącymi obowiązkami w ostatniej chwili przypomina sobie o umówionej rozmowie, nie bardzo wie nawet, z kim rozmawia i dopiero na spotkaniu  pobieżnie przegląda CV kandydata. Wtedy, aby ukryć swe nieprzygotowanie, zadaje kilka ogólnych pytań. Taka powierzchowna rozmowa  niewiele daje. Menedżer powinien więc wcześniej wnikliwie przeczytać CV i przygotować sobie wstępny scenariusz rozmowy wraz z pytaniami sprawdzającymi wiedzę kandydata oraz inne zawodowe kwestie, w tym  powód zmiany pracy czy aplikacji na dane stanowisko. Warto przy tej okazji się zastanowić nad konkretnymi wyzwaniami na danym stanowisku – czy są to np. trudni klienci, konieczność odzyskania utraconego rynku, a może restrukturyzacji – i potem w  rozmowie sprawdzić, czy kandydat  ma odpowiednie doświadczenie i jakie konkretne działania podejmował w podobnych sytuacjach. To są elementy wywiadu kompetencyjnego, które  można wykorzystać. Coraz częściej firmy przysyłają też na szkolenia menedżerów, aby ich choćby pokrótce nauczyć zasad rozmowy rekrutacyjnej.

Długie są takie szkolenia?

Na długie kursy menedżerowie zwykle nie mają czasu, więc jest to najczęściej jednodniowy kurs. Np. jedna z firm finansowych co roku szkoli młodych menedżerów, którzy niedawno awansowali i zaczynają budować swoje zespoły.

Czego się tam uczą?

Przede wszystkim, jak analizować CV, jak się przygotować do rozmowy,  jak merytorycznie sprawdzać kandydata, a jak weryfikować jego kompetencje.

Jak sobie może radzić szef niemający szans na  takie szkolenie?

Dobrym pomysłem może być wywiad oparty na momentach krytycznych. Pytamy kandydata, jakie miał trudności w dotychczasowej pracy, co było jego sukcesem, a co porażką. Jak sobie z tym poradził, co konkretnie zrobił  i dlaczego tak postąpił, jakie były inne możliwości. Wtedy nie ograniczamy się do chemii.

A jak sobie radzić z kwestiami osobistymi, zwłaszcza w przypadku kobiet? Wielu szefów w mniej lub bardziej bezpośredni sposób pyta o dzieci, plany macierzyńskie.

Nie wolno tego robić, ale wiemy, że menedżerowie zadają takie pytania. Moim zdaniem niewiele one wnoszą, a mogą zaszkodzić. Nawet jeśli kandydatka zadeklaruje, że w najbliższym czasie nie planuje ciąży albo że na pewno nie będzie brała zwolnień na dzieci,  to taka deklaracja do niczego jej nie zobowiązuje. Takie pytanie nie ma więc żadnej wartości, a sam fakt, że pojawiło się na rozmowie, może być ryzykowny dla menedżera. Jeśli odrzuci kandydatkę, która nie wykluczyła planów macierzyńskich,  to naraża firmę na zarzut dyskryminacji. W dodatku takie pytania pokazują, że rodzina to dla firmy  problem, co kobieta może też odebrać jako próbę zastraszenia. Wówczas gdy zajdzie w ciążę, zaraz ucieknie na zwolnienie i długo nie wróci do firmy. Tymczasem, gdy w zakładzie jest przyjazna, otwarta atmosfera, kobiety rzadziej decydują się na L4 i szybciej wracają po urodzeniu dziecka.