Jednym z niezwykle istotnych elementów polityki wewnętrznej pracodawców jest budowa ich pozytywnego wizerunku, także w relacjach ze swymi pracownikami. Toteż podejmując działania w zakresie employer branding, nie mogą pominąć kwestii restrukturyzacji firmy. Jak jednak mają to uczynić, by przedsiębiorstwo osiągnęło przyjęte cele a jednocześnie nie traciło najbardziej wartościowych pracowników?

[srodtytul]Wiele celów w jednym procesie[/srodtytul]

Restrukturyzacja jest postrzegana jako złożony proces obejmujący zmiany strukturalne, techniczne i zasady działania danej firmy. Jeśli jest również częścią struktur międzynarodowych, to restrukturyzacja może też dotyczyć zmian kapitałowych. Na tym nie koniec. Wszystkim tym przeobrażeniom może bowiem towarzyszyć zmiana struktury zatrudnienia. Niekiedy restrukturyzacja wiąże się też z transferem pracowników pomiędzy firmami (spółkami) z grupy.

Celem restrukturyzacji jest z reguły potrzeba zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstwa i/lub optymalizacja (redukcja) kosztów jego funkcjonowania.

Podstawowym zadaniem sto- jącym przed podejmującymi decyzje o restrukturyzacji w zakresie zatrudnienia jest analiza strategii personalnej spółki. Najpierw powinni więc zbadać obecny stan i warunki zatrudnienia w spółce, a następnie prognozowane zmiany – ich zakres.

Wszystko po to, aby rozsądnie zdecydować o liczbie pracowników, którzy mają pozostać po restrukturyzacji, tak by cele spółki były całkiem wypełnianie. Zdarza się bowiem, że stan osobowy jest zanadto obniżany w stosunku do liczby realizowanych przez firmę zadań.

Może wystąpić to zwłaszcza w spółkach produkcyjnych. Zbyt daleko idąca redukcja kadr uniemożliwia czasową realizację zamówień, co paradoksalnie może prowadzić do zwiększenia kosztów poprzez korzystanie z pracowników tymczasowych.

[srodtytul]Przygotowania na wagę złota[/srodtytul]

Chcąc uniknąć pułapki zbyt daleko idącej restrukturyzacji zatrudnienia, warto rozważyć:

- zakresy obowiązków na danych stanowiskach – mogą bowiem one zazębiać się ze sobą,

- dublowanie się stanowisk,

- nadmierną biurokrację,

- efektywność wykonywanej pracy czy też

- zwiększenie wykorzystania potencjału zatrudnionych pracowników.

Jeśli wyniki skłaniają do prowadzenia dużo głębszych działań niż zwykła weryfikacja warunków pracy, wówczas szefostwo firmy powinno opracować scenariusz restrukturyzacji zawierający analizę kosztów i potencjalnych zagrożeń, wstępny acz szczegółowy plan działań i podział zadań, w tym zasady monitoringu procesu, a także obiektywne kryteria selekcji pracowników, jeśli jest planowana redukcja ich liczby.

Nie powinno też pominąć ustalenia zasad komunikacji wewnętrznej, zarówno pomiędzy najważniejszymi pracownikami, którzy podejmują decyzje, jak i załogą. Kluczowy wydaje się bowiem moment powiadomienia personelu o planowanej restrukturyzacji i jej zakresie.

[srodtytul]Ustawowe wskazania[/srodtytul]

Podejmujący decyzję o restrukturyzacji zazwyczaj zmierzają ku redukcji zatrudnienia. Ta ostatnia jest zmniejszeniem stanu liczbowego załogi, lecz nie jest ona jedynym narzędziem czy też skutkiem restrukturyzacji. Wiąże się z nią jednak sprawa zwolnień grupowych.

[wyimek]20 pracowników co najmniej tylu musi zatrudniać firma, aby miała obowiązek stosowania procedury zwolnień grupowych[/wyimek]

Pracodawcy, którzy zatrudniają 20 lub więcej pracowników, są bowiem zobowiązani do stosowania [link=http://www.rp.pl/aktyprawne/akty/akt.spr;jsessionid=642774348A42669E739103980FE14BAC?id=169524]ustawy z 13 marca 2003 r. o szczególnych zasadach rozwiązywania z pracownikami stosunków pracy z przyczyn niedotyczących pracowników (DzU nr 90, poz. 844 ze zm.[/link], dalej ustawa o zwolnieniach grupowych). Oczywiście, jeśli rozwiązanie umów o pracę jest związane z przyczynami leżącymi wyłącznie po stronie pracodawcy.

Przyczyna wypowiedzenia powinna być rzeczywista, prawdziwa. Należy zatem unikać sytuacji, w których ze względu na dobro pracownika (tj. możliwość uzyskania zasiłku dla bezrobotnych) firma rozwiązuje stosunek pracy z przyczyn leżących po jej stronie, mimo że podwładny też dał przynajmniej jeden powód do utraty posady. W takim wypadku pracodawca i tak będzie wypłacał ustawowe odprawy osobom, choć mogą nie być do nich uprawnione.

Niezależnie od odpraw ustawowych w toku zwolnień grupowych istnieje obowiązek prowadzenia negocjacji ze związkami zawodowymi czy też przedstawicielami pracowników, konsultacji z radą pracowników. Są też obowiązki informacyjne wobec urzędu pracy. Istnieją konkretne wymogi formalne co do informacji pisemnych, które powinny być zawarte w dokumentacji w zakresie zwolnień grupowych. Są też ograniczenia czasowe w zakresie wręczania wypowiedzeń i możliwości rozwiązania stosunku pracy.

W przypadku tzw. indywidualnych zwolnień grupowych (zwalniana liczba osób u pracodawcy zatrudniającego co najmniej 20 osób nie uzasadnia wszczęcia procedury zwolnień grupowych) te ograniczenia nie występują, ale istnieje obowiązek wypłaty odprawy ustawowej.

[ramka][b]Rozważ alternatywy [/b]

- Redukcja zatrudnienia nie jest jedynym rozwiązaniem.

Może nim być wprowadzenie elastycznego czasu pracy, zmniejszenie wymiaru etatów czy też oddelegowanie pracowników do innego pracodawcy na podstawie umowy leasingu pracowniczego.

- Ustawa antykryzysowa, czyli[link=http://www.rp.pl/aktyprawne/akty/akt.spr;jsessionid=D4339E51E13499113759A2E3F37ED62E?id=320785] ustawa z 1 lipca 2009 r. o łagodzeniu skutków kryzysu ekonomicznego dla pracowników i przedsiębiorców (DzU nr 125, poz. 1035)[/link], może przynieść także pożądane zmiany w zatrudnieniu bez konieczności dokonywania zwolnień.

Wprowadza ona bowiem udogodnienia dla przedsiębiorców, którzy mogą korzystać z jej dobrodziejstwa, związane m.in. z obniżeniem wymiaru czasu pracy i pensji we wskazanych przez ustawodawcę sytuacjach.[/ramka]

[i]Autorka jest adwokatem w Kancelarii Baker&McKenzie[/i]